Una politica retributiva efficace non è solo un sistema di regole, ma è uno strumento informativo (interno ed esterno), che dice che cosa è importante per l’azienda, focalizza gli obiettivi, indica quali sono comportamenti attesi (e quindi premiati) e quelli indesiderati. Per ottenere i risultati attesi, è necessario che le persone ne comprendano e condividano principi, regole e obiettivi, e che ne percepiscano il valore. Non bisogna dimenticare che la politica retributiva è uno “scambio” tra una prestazione lavorativa e una “ricompensa” che assume forme tangibili e intangibili. E come ogni scambio, si basa non tanto sul “valore reale”, ma sul “valore percepito” del pacchetto di benefici che l’azienda mette a disposizione del lavoratore. Molti studi dimostrano che una gran parte dei dipendenti ha una limitata percezione di quello che l’azienda mette loro a disposizione, e che spesso tende a sottostimarne il valore. Di conseguenza, l’efficacia di una politica retributiva dipende non solo da come questa è in grado di rispondere alle aspettative e ai bisogni dei singoli dipendenti, ma in gran parte da come è comunicata.

Molto spesso, in azienda, si nutrono forti preoccupazioni rispetto alle possibili conseguenze di una comunicazione aperta rispetto alle politiche di compensation. In alcuni casi, queste preoccupazioni possono anche avere qualche fondamento, ma in generale va tenuto presente che le retribuzioni sono un tema di cui le persone parleranno comunque (alla macchinetta del caffè), per cui tanto vale prendere in mano le redini del processo di comunicazione. Vediamo come.

In sostanza, si tratta di procedere come nel marketing: definire con precisione la USP (Unique Selling Proposition), cioè identificare e valorizzare gli elementi che determinano il valore “percepito” della proposta di reward all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

Come per qualsiasi processo di comunicazione, la coerenza dei messaggi è un fattore chiave di successo, per cui è fondamentale allineare il top management, che deve ovviamente “credere” nel valore della politica retributiva e che quindi è opportuno coinvolgere sin dall’inizio. Un altro ruolo decisivo è quello dei manager intermedi, che hanno il compito, nel day by day, di trasmettere i concetti e di amplificare il valore percepito dai loro collaboratori.

Ma come e cosa comunicare? La trasparenza paga, come la chiarezza: trasmettere i concetti in modo aperto e con un linguaggio comprensibile a tutti rende più credibile e solido ogni messaggio, aiutando le persone a individuare quello che si aspetta da loro e ad orientare i propri comportamenti di conseguenza. In questo senso dare continuità, anche utilizzando strumenti e canali differenti in funzione delle diverse “audience” presenti in azienda può moltiplicare l’efficacia del processo di comunicazione.

Il tema della eterogeneità dei destinatari gioca un ruolo non secondario nel design del processo di comunicazione della politica retributiva, oltre che della politica stessa. Risulta abbastanza evidente come non sia possibile raggiungere con le stesse modalità persone che possono essere molto diverse per cultura, provenienza, età, bisogni e aspettative e come sia di conseguenza necessario, per ottenere i migliori risultati, preoccuparsi di valorizzare gli aspetti dell’offerta di reward che meglio rispondono ai bisogni dei singoli destinatari.

Uno strumento utile, in questo senso, è il cd. Total Reward Statement. Si tratta di un documento (che può essere prodotto in forma cartacea o su piattaforme online) personalizzato per ogni dipendente, che sintetizza e valorizza (anche economicamente) tutti i dettagli dell’offerta di reward dell’azienda. Oltre agli elementi monetari (retribuzione fissa, incentivazione, TFR, etc.), al valore del credito welfare e dei benefit (individuali e collettivi) può contenere ulteriori elementi quali il dettaglio (ed eventualmente il valore) delle azioni formative cui la persona ha partecipato, gli strumenti di flessibilità e conciliazione disponibili in azienda, i servizi messi a disposizione ai dipendenti, e così via. L’obiettivo è di generare una maggiore consapevolezza e di sostenere la percezione del valore dell’intera offerta di reward, consentendo una migliore comprensione della struttura e dei vantaggi del pacchetto messo a disposizione al singolo collaboratore in relazione ai suoi bisogni. Ovviamente un simile strumento può diventare un valido alleato anche in termini di employer branding, contribuendo a dare una chiara percezione della strategia complessiva di total reward dell’azienda e del suo valore complessivo.

Normalmente questo tipo di strumento viene aggiornato e messo a disposizione delle persone con cadenza semestrale o annuale, ma le moderne piattaforme consentono di fatto un aggiornamento quasi in tempo reale, abilitando un processo di comunicazione ancor più assiduo.

In sintesi, nel design delle politiche retributive, nella loro implementazione e nella loro gestione l’aspetto della comunicazione assume un ruolo centrale, che può determinare il successo o il fallimento della reward strategy. “Everything we do in compensation is communication”[1], cerchiamo di ricordarlo.

[1] Ann Bares, Margaret O’Hanlon, Dan Walter  – fondatori di Compensation Cafè –

https://www.compensationcafe.com