Il 2023 si sta caratterizzando come un anno “difficile” per il people management in generale ed in particolare per la gestione dei sistemi di reward. Le indagini dell’Osservatorio Job Pricing sulla soddisfazione dei lavoratori – Salary Satisfaction – rispetto al loro trattamento economico raccontavano già in periodo pre-pandemia una generale scarsa soddisfazione, acuita nelle popolazioni con una gestione delle retribuzioni effettuata principalmente attraverso la contrattazione collettiva. Su tale substrato si sono aggiunti gli ultimi 2 anni, caratterizzati da un lato dalle tensioni inflazionistiche causate dal post pandemia, dalla guerra e dai prezzi delle materie prime, e dall’altro dall’incremento del turnover e dalla crescente disaffezione delle persone nei confronti delle aziende. Stiamo quindi assistendo ad un momento di difficoltà per le aziende nell’attrarre, trattenere e motivare le persone. Sul versante retributivo oggi la difficoltà principale è costituita dalle aspettative delle persone a seguito dell’inflazione, che si è concretamente verificata e dalla difficoltà da parte delle aziende nel gestire una situazione quale quella attuale caratterizzata da prospettive economiche incerte. In altre parole, le aziende sono prudenti nel rivedere le retribuzioni poiché l’aumento dei costi che ne deriverebbe potrebbe non essere facile da assorbire qualora l’economia dovesse rallentare ulteriormente; in effetti, la tornata dei rinnovi di contratti collettivi nazionali in alcuni casi, ad esempio per i metalmeccanici, sta cominciando a “presentare il conto”.

In un tale panorama, a nostro avviso, la leva di reward che può essere efficacemente utilizzata per dare una prima risposta alle attese retributive delle persone è data dai sistemi incentivanti. Questi ultimi infatti, se ben progettati, consentono alle aziende di offrire elementi retributivi aggiuntivi in modo sostenibile, in quanto gli importi si erogano a fronte di risultati economici che, in tutto o in parte, li autofinanziano. Per sistemi incentivanti, intendiamo tutti quelli, sia di breve che di medio-lungo periodo, sia contrattati che discrezionali, che prevedono regole del gioco (obiettivi, metriche ed importi) conosciute in anticipo. Questi, infatti, oltre a chiarire gli obiettivi e le priorità di business, danno visibilità immediata alle persone sui possibili riconoscimenti. Naturalmente affinchè gli incentivi possano ottenere buoni risultati sulla motivazione e sulla conseguente performance delle persone occorre che siano ben costruiti, soprattutto ben comunicati e che siano integrati con gli altri sistemi di gestione delle persone. Per far sì che i sistemi incentivanti si trasformino il più possibile in motivazione, in momenti quali l’attuale è fondamentale che le persone riescano a vedere il più possibile il contributo del loro lavoro ai risultati richiesti. Può, quindi, essere utile differenziare i sistemi a seconda delle diverse popolazioni e curare in modo sistematico la comunicazione, ad inizio periodo e durante il ciclo di incentivazione, per favorire il coinvolgimento e la partecipazione delle persone.

Nella costruzione dei sistemi può essere importante il collegamento solido con le effettive prestazioni e cioè con il contributo del singolo sia individualmente che rispetto ai risultati del team. Anche i tempi di gestione dei sistemi di incentivazione, potrebbero essere modificati, divenendo più brevi, in collegamento con i cicli di performance tendenzialmente sempre più ravvicinati per seguire costantemente i cambiamenti del mercato. Una ulteriore possibilità offerta dai sistemi di incentivazione, se contrattati, riguarda la possibilità di conversione in welfare, con il conseguente impatto positivo sia sul potere d’acquisto reale che per la possibilità di personalizzare i servizi.

Permettetemi però, a chiusura del ragionamento, di sottolineare che soprattutto, in momenti come questo di difficile gestione degli aspetti retributivi non devono far passare in secondo piano tutti le altre leve digestione delle persone e della loro motivazione. Quest’ultima, infatti, deriva sempre prima di tutto da elementi interni al soggetto e non da fattori esterni. Infatti, le relazioni, il clima, il rapporto con il capo, la coerenza dei comportamenti del vertice e il grado di fiducia che si respira nell’azienda sono elementi sono gli elementi fondanti della motivazione e della decisione di restare in azienda, in quanto ogni persona chiede prima di tutto di essere considerata appieno nella sua individualità.

Sistemi di incentivazione ben progettati, il coinvolgimento dei capi e la costante comunicazione alle persone possono sicuramente agire insieme ed offrire alle persone quell’attenzione che abbiamo visto essere necessaria sempre, ma fondamentale in momenti di difficoltà.