Troppo spesso il performance management viene confuso con la valutazione delle prestazioni o appraisal.

Quest’ultima, tuttavia, rappresenta solo una fase di un processo molto più complesso il cui scopo è quello ben più ambizioso di allineare le performance attese e le performance espresse mediante un ciclo che prevede:

• Goal Setting
• Appraisal
• Feedback
• Development planning

Ognuna di queste fasi presuppone un forte coinvolgimento bottom up del personale, poiché è evidente che la definizione degli obiettivi, per essere efficace, non può prescindere dal coinvolgimento di chi sarà chiamato/a a raggiungerli: solo gli obiettivi di cui si è condivisa fin dal principio la natura e la costruzione possono risultare davvero motivanti ed attivare l’engagement necessario.

Allo stesso modo soltanto una valutazione che sia funzionale ad un feedback strutturato può essere veramente utile per innescare un reale miglioramento delle prestazioni, il quale non può prescindere da una piena presa di coscienza dei punti di forza e delle aree di miglioramento su cui lavorare da parte dell’ individuo e anche sul suo impegno a lavorare concretamente in tale direzione, nonché sull’impegno speculare del suo responsabile a supportarlo in questo percorso di crescita.

Pertanto, il performance management, quando è ben strutturato, non si conclude affatto con l‘appraisal, ma con la pianificazione delle azioni di sviluppo (formazione, coaching, job rotation, mentoring, etc.), le quali serviranno a colmare nel tempo il gap fra prestazioni desiderate e prestazioni effettive.

In questo modo il performance management attraverso cicli successivi consentirà di allineare le performance individuali e collettive a quelle attese, così da garantire all’organizzazione il raggiungimento dei propri obiettivi e garantirne la sostenibilità nel tempo.

Un elemento centrale nel performance management, ed in particolare nel goal setting, è ovviamente quello della precisa e chiara definizione degli obiettivi, che non devono limitarsi a obiettivi finanziari ed economici, i quali sono piuttosto una conseguenza di target operativi e comportamentali, cioè di quelli su cui le persone possono effettivamente incidere: un errore spesso compiuto in questa fase è quello di assegnare soltanto obiettivi economico finanziari che, gioco forza, non risultano motivanti visto che sono troppo distanti dal campo di azione concreta di molte persone nell’organizzazione.

Se, per esempio, si vogliono raggiungere determinati livelli di fatturato è sensato chiedere specifici risultati operativi in termini di vendite (numero di clienti acquisiti, turnover per tipo di prodotto, marginalità, etc.), che se raggiunti consentiranno di conseguire il fatturato desiderato. Infatti, è molto più efficace chiedere ai venditori di indirizzare le proprie energie su obiettivi che direttamente dipendono da loro piuttosto che sul risultato finale che non dipende direttamente dalle leve nelle loro mani.

Il principio base cui attenersi, quindi, è quello secondo il quale la motivazione a raggiungere un obiettivo risulta tanto maggiore quanto più quell’obiettivo è percepito come vicino a chi lo deve perseguire, ovverosia tanto più è forte la sensazione di disporre di tutti gli strumenti e le capacità necessarie a centrare il target predefinito.

Da questo punto di vista, la modalità di gestione degli obiettivi in un sistema di performance management risulta assolutamente coerente con il ben noto modello S.M.A.R.T., che prevede che un obiettivo debba essere:

1. S (simple = semplice)
2. M (measurable = facilmente misurabile con metriche specifiche)
3. A (assignable = allocato in modo univoco e chiaro ad un owner che ne sia il responsabile ultimo)
4. R (reachable = raggiungibile, concretamente ma alla portata dell’owner che deve disporre delle competenze e capacità/risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo)
5. T (time related = tempificato, con una indicazione precisa del tempo richiesto per il raggiungimento dell’obiettivo).

Nella pratica, assicurarsi di aver definito degli obiettivi che abbiano le giuste caratteristiche è un passo fondamentale per garantire una maggiore efficacia del sistema di performance management, ma non è l’unico presupposto da tenere in considerazione. L’esperienza insegna che un approccio il più possibile semplice consente comunque di valutare gli elementi chiave della prestazione e di strutturare azioni di sviluppo efficaci. In ultimo, va sempre tenuto presente che, in fin dei conti, è la relazione positiva tra collaboratori e manager che determina principalmente il successo dello strumento.