Effetto Covid 19 sulle retribuzioni ed indicazioni per la reward policy del futuro

La pandemia iniziata nel 2020 ha avuto, e avrà, un pesante impatto economico generale che ha generato forti effetti negativi sul mondo del lavoro sia in termini di livelli di occupazione che di andamento del mercato delle remunerazioni. Fotografando l’attuale situazione occorre però riflettere su quale sia stato il reale impatto della pandemia e quanto, invece, quest’ultima non abbia fatto altro che “accelerare” tendenze già presenti nello sviluppo del quadro sociale ed economico.

A partire da marzo 2020 abbiamo sicuramente assistito ad una differenziazione ancora più accentuata tra le aziende finanziariamente ed economicamente “solide” e quelle che lo sono meno, ad una riduzione dei livelli occupazionali, al massiccio ricorso alla cassa integrazione (CIG), a un blocco del mercato retributivo e a un aumento delle diseguaglianze (di genere, di generazione e di professionalità), con un impatto più pesante sotto questi punti di vista sui lavori più tradizionali, quelli meno qualificati e meno “agili”.

Le problematiche che le aziende si sono trovate ad affrontare, e le scelte effettuate, hanno riguardato in termini retributivi, tre grandi tematiche. La prima ha avuto come obiettivo il supporto alle persone interessate dalla CIG, intervenendo o meno nell’anticipare gli importi, nell’effettuare rotazioni per minimizzare l’impatto dei ridotti volumi produttivi sui singoli, fino ad arrivare, nei casi più virtuosi, a coperture più o meno importanti dei differenziali tra la retribuzione normale e la retribuzione CIG, in alcuni casi anche promuovendo trasferimenti dalle retribuzioni dei manager (che volontariamente potevano aderire all’iniziativa).  La seconda tematica ha riguardato la  gestione dei sistemi di retribuzione variabile annuale (PdR, MbO, …) che, essendo fortemente collegati ai risultati economici aziendali, nel 2020 hanno registrato una sensibile riduzione degli importi percepiti. In tali casi le aziende che hanno deciso di intervenire lo hanno fatto riconoscendo importi minimi, ritarando parzialmente gli obiettivi e rivedendo le causali di assenteismo. Il terzo aspetto è stato relativo al welfare, in particolare al riconoscimento dei buoni pasto che, essendo normalmente collegati alla presenza in azienda, potevano non essere riconosciuti per le giornate di smart working. Su tale tema alcune aziende hanno invece deciso, vista l’eccezionalità e la temporaneità della situazione, di procedere comunque alla corresponsione di tale benefit.

Se però andiamo a ben vedere ciò che è successo nel 2020, possiamo identificare una serie di forze che già precedentemente si stavano sviluppando e che influenzeranno il panorama sociale ed economico anche nel prossimo futuro. Si tratta di tendenze quali l’incremento del livello di complessità gestionale, la diminuzione della possibilità di programmazione da parte delle imprese per effetto soprattutto dell’innovazione tecnologica e della globalizzazione (contesto che viene spesso identificato con la sigla V.U.C.A., a indicare come ci si muova oggi in uno scenario per definizione, volatile, uncertain, complex and ambiguous), la terziarizzazione dell’economia e le nuove forme di lavoro che ne conseguono, il nuovo focus sulla “sostenibilità” del business in termini economici, sociali e ambientali e la sempre maggiore richiesta delle persone di trovare un equilibrio fra tempo dedicato al lavoro e tempo dedicato alla vita privata. Tali forze premeranno sul mondo del lavoro e richiederanno risposte e cambiamenti rispetto agli assetti organizzativi e gestionali attuali.

Quali saranno quindi le complessità che caratterizzeranno la gestione delle retribuzioni nel prossimo futuro?  Il fondamentale tema sarà costituito dal governo delle diversità e quindi dal presidio proattivo dell’equità interna. Le politiche dovranno essere in grado, oltre che di affrontare in modo serio la gestione del gender pay gap, di governare le differenze, che tenderanno a essere sempre più marcate, tra professionalità elevate e professionalità fungibili, tra le diverse generazioni, tra lavori “tradizionali” e lavori che possono essere svolti in modo “agile”,. Un altro aspetto fondamentale sarà costituito dall’indebolimento sia della relazione tra retribuzione, tempo e luogo di lavoro sia del peso della seniority in quanto tale. Diventerà invece molto più importante il collegamento della retribuzione con la professionalità e con i risultati, in altre parole con le effettive prestazioni e cioè con il merito individuale; sotto tale aspetto diventerà inoltre fondamentale il contributo del singolo ai risultati del team. Tali aspetti dovranno quindi essere recepiti nella costruzione dei sistemi di retribuzione, sia fissa che variabile, dove quest’ultima avrà un’importanza crescente nel tempo. Anche i tempi di revisione della remunerazione potrebbero subire cambiamenti, in particolare per quanto riguarda la componente variabile divenendo più brevi ma di minore impatto assoluto, in collegamento con i cicli di performance tendenzialmente sempre più ravvicinati per seguire costantemente i cambiamenti del mercato. Un ulteriore sviluppo avverrà nel peso della componente welfare, sia perché consentirà di aumentare il potere d’acquisto reale che per la possibilità di personalizzare i servizi e l’opportunità che offrirà all’azienda di utilizzare tale aspetto come leva di employer branding e di retention delle risorse. Infine, le componenti intangibili quali la formazione e lo sviluppo, fondamentali per mantenere una buona employability in ambienti in rapido cambiamento, e la flessibilità, e cioè lo smat working vero, diventeranno sempre più elementi sui quali le aziende giocheranno la competitività della propria offerta sul mercato del lavoro.

Ma come fare per governare tutti questi aspetti e il loro impatto sulle persone? Per gestire personalizzazione, evitare discriminazioni, perseguire l’equità e ottenere la miglior percezione possibile delle politiche occorrerà codificare ed essere molto rigorosi sui principi base, adottare strumenti differenziati a seconda delle caratteristiche delle diverse popolazioni aziendali e, vera novità rispetto alle prassi attuali della maggior parte delle aziende italiane, mettere in campo una informazione trasparente, che non tema di comunicare la differenziazione delle politiche e degli strumenti ma si ponga l’obiettivo di sostenerla, spiegandola in modo chiaro.