Da alcuni anni ormai il welfare aziendale è diventato uno strumento di reward molto utilizzato non solo nelle aziende di grandi dimensioni, ma anche nelle PMI, diventando un elemento importante nel pacchetto retributivo di molti lavoratori italiani. La sua diffusione, come è noto, è stata fortemente favorita dal trattamento favorevole consentito dalla normativa fiscale e contributiva.

Ovviamente il vantaggio economico riservato dall’esenzione da tributi e contributi è solo uno degli aspetti positivi legati ai flexible benefits: se ben progettato, gestito e comunicato, un piano di welfare aziendale rappresenta uno strumento di ricompensa molto efficace, che impatta positivamente sul livello di soddisfazione dei lavoratori, come dimostra la tabella sotto, tratta dal Salary Satisfaction Report dell’Osservatorio JobPricing.

Come si vede dai dati, pur in presenza di un livello di soddisfazione complessiva molto bassa (3,4 su una scala di 10), l’introduzione nel pacchetto retributivo del welfare aziendale porta l’indice a 5, cioè sulla soglia della positività.

Lo stesso effetto pare essere correlato alla presenza di sistemi di incentivazione, sia individuali che collettivi, che risultano più apprezzati se legati a obiettivi formalizzati piuttosto che alla discrezionalità del datore di lavoro.

Una opportunità per mettere insieme queste due prospettive (welfare aziendale e sistemi di incentivazione), è il cd “welfare premiale”, vale a dire la possibilità di costruire sistemi di incentivazione (basati su obiettivi individuali o collettivi) che prevedano l’erogazione del premio da essi risultante in welfare aziendale. I possibili benefici di questo approccio sono:

• Riduzione del costo aziendale, grazie alla totale esenzione da contributi
• Aumento del potere di acquisto per il lavoratore, grazie alla totale esenzione fiscale e contributiva
• Possibilità di offrire ai dipendenti un panel molto ampio di beni e servizi facilmente fruibili in autonomia grazie alle numerosi piattaforme disponibili sul mercato

Nel valutare questa opportunità, è bene tenere presente alcuni aspetti fondamentali:

• Le tipologie di flexible benefits offerti devono rispondere efficacemente ai bisogni dei destinatari. In caso contrario, il potere “incentivante” potrebbe risultare fortemente compromesso. Si tratta di un punto fondamentale, che deve essere gestito con grande attenzione, e che rischia di rappresentare il fattore decisivo di successo dell’iniziativa. Per indirizzare i comportamenti dei destinatari, infatti, il “premio” in palio deve essere percepito come “significativo” e “interessante”.
• Il piano deve essere indirizzato a una o più “categorie omogenee” di dipendenti (ad esempio, i quadri, o i componenti del comitato di direzione, o i responsabili di ufficio, etc), ma gli obiettivi possono essere anche individuali
• La normativa fiscale non consente di combinare erogazione monetaria e welfare aziendale, con l’unica eccezione della cd. “opzione di conversione” riservata ai PDR frutto della contrattazione di secondo livello
• L’utilizzo del welfare premiale si sposa meglio con sistemi di incentivazione basati su obiettivi individuali/ di team di tipo operativo (del tipo IF… THEN…, per intenderci) e di importo limitato (entro i 3.000 €), anche se non ci sono limitazioni di tipo legale ad utilizzi diversi.

Dal punto di vista formale, costruire un sistema di incentivazione sulla logica del welfare premiale comporta le medesime opzioni dell’introduzione di un piano di welfare aziendale tout court, vale a dire:

• INTRODUZIONE E CONVERSIONE DI UN PREMIO DI RISULTATO (PDR): consente la conversione, entro i limiti previsti per la detassazione dei premi di risultato, di importi economici premiali in welfare.
• INTRODUZIONE DI UN REGOLAMENTO WELFARE ON TOP: consente in modo unilaterale da parte aziendale di introdurre importi economici «on top» alla retribuzione ordinaria da erogarsi in welfare. In questo caso non si prevedono limiti al valore economico.
• ACCORDO SINDACALE WELFARE ON TOP: consente mediante accordo con le OO.SS. di introdurre importi economici «on top» alla retribuzione ordinaria da erogarsi in welfare. In questo caso non si prevedono limiti al valore economico.

Nella tabella sotto, le opzioni disponibili vengono analizzate sulla base dei vantaggi e svantaggi legati ad alcuni aspetti chiave.

La scelta della strada da seguire è ovviamente funzione della situazione della singola azienda e degli obiettivi specifici che si vogliono perseguire.

Come detto, i benefici economici per l’impresa e per il lavoratore sono potenzialmente notevoli in confronto con gli strumenti tradizionali, grazie alla totale esenzione fiscale e contributiva.

Nella tabella sotto, abbiamo provato a stimare il vantaggio per l’azienda e per il lavoratore mettendo a confronto l’erogazione di un premio di medesimo importo in forma monetaria, sotto forma di un PDR detassato, e con la formula del welfare premiale. Come si vede, il risparmio per l’azienda si aggira attorno al 30%, mentre il potere di acquisto del lavoratore, in funzione del reddito imponibile complessivo, può arrivare a crescere di oltre il 40%.

In questo scenario, si potrebbe essere tentati di trasformare i sistemi di incentivazione presenti in azienda in welfare premiale, magari riconoscendo ai dipendenti una parte del beneficio di costo per l’azienda quale ulteriore incentivo per accettare la nuova logica di erogazione. Va tenuto però presente che la sostituzione, in un sistema di incentivazione già esistente, di una erogazione in denaro con una in welfare aziendale va esaminata con cautela, in quanto si potrebbe configurare un “aggiramento” illecito della disciplina fiscale ed un conseguente, sanzionabile, danno per l’Erario. Se quindi ci sono pochissimi rischi nell’introduzione “ex novo” in azienda di un sistema di incentivazione che preveda l’erogazione dei premi sotto forma di welfare aziendale, il cambio di modalità di erogazione su un sistema già esistente comporta rischi maggiori, sia dal punto di vista giuslavoristico che da quello fiscale/contributivo, e richiede una analisi approfondita per escludere sgradevoli soprese.

L’ultimo aspetto è legato alla comunicazione, alla gestione e alla modulazione dell’offerta di flexible benefits “premiali”: dal punto di vista gestionale (ma anche della comunicazione) il ricorso a piattaforme welfare “self service” accattivanti e di facile utilizzo per i dipendenti è una condizione imprescindibile per il successo dell’iniziativa, così come è importante popolare, come detto, la piattaforma stessa con un panel di opportunità sufficientemente ampio da risultare interessante per tutte le categorie di destinatari. In questo senso è utile condurre preliminarmente una analisi coinvolgendo un campione di dipendenti costruito su base demografica, in modo da individuare le aree di interesse principali della nostra popolazione aziendale e raccogliere spunti per la comunicazione dell’iniziativa.

La difficoltà maggiore si ha ovviamente nelle situazioni in cui un premio in denaro viene sostituito in tutto o in parte da una erogazione in forma di welfare: in questo caso, al di là delle citate problematiche giuslavoristiche e fiscali, il tema fondamentale riguarda l’effetto che questo ha sui destinatari. Il grande rischio è che le persone si concentrino sulle motivazioni che l’azienda ha per cambiare la logica di erogazione (“vogliono risparmiare” o altre simili argomentazioni) piuttosto che sui benefici oggettivi che possono ottenere, con la conseguenza di rendere inefficace il sistema di incentivazione stesso.

In conclusione, il “welfare premiale” può risultare un valido strumento per gestire sistemi di incentivazione se inserito “on top” rispetto ai sistemi retributivi esistenti, mentre rappresenta una sfida ben più complicata nello scenario di “sostituzione” di modalità di incentivazione già esistenti.