Il Manager di Rete: una nuova professione per la crescita e l’innovazione delle PMI

Con il contratto di rete, introdotto nell’ordinamento giuridico italiano dall’art. 4-ter del decreto legge n. 5 del 10 febbraio 2009, “più imprenditori perseguono lo scopo di accrescere, individualmente e collettivamente, la propria capacità innovativa e la propria competitività sul mercato e a tal fine si obbligano, sulla base di un programma comune di rete, a collaborare in forme e in ambiti predeterminati attinenti all’ esercizio delle proprie imprese ovvero a scambiarsi informazioni o prestazioni di natura industriale, commerciale, tecnica o tecnologica ovvero ancora ad esercitare in comune una o più attività rientranti nell’oggetto della propria impresa”.

Già una semplice lettura della norma definitoria rende evidente come tale strumento contrattuale consenta la massima flessibilità nel determinare non solo l’oggetto e le concrete modalità della reciproca collaborazione tra le imprese che partecipano alla rete, ma anche il grado di c.d. “coesione strategica” (ovvero la minore o maggiore comunanza di specifici obiettivi strategici pur in assenza di complementarietà nell’ambito di un stesso ciclo produttivo, come ad esempio nel caso di imprese concorrenti ma che tuttavia condividono e perseguono attraverso la rete l’obiettivo strategico di  creare una piattaforma commerciale comune per l’esportazione in uno o più mercati esteri dei rispettivi prodotti) e di interdipendenza tecnico – produttiva (ovvero la complementarietà tra le diverse attività produttive delle singole imprese, come ad esempio nel caso di più imprese facenti parte di una filiera integrata che costituiscono una rete per la produzione e commercializzazione di un prodotto finale complesso) tra le c.d. “retiste”. Lo strumento del contratto di rete inoltre è utilizzabile sia quando tra le partecipanti esiste una impresa di riferimento (la c.d. “capofila”) che, per comune riconoscimento, si assume l’onere di coordinare l’attività delle altre al fine del raggiungimento degli obiettivi comuni previsti dal contratto, sia quando, al contrario, tutte le retiste si pongono su un piano di perfetta parità.

In relazione alla diversa combinazione delle variabili organizzative “coesione strategica” e “interdipendenza tecnico-produttiva” sopra indicate la letteratura aziendalistica ha individuato quattro distinte tipologie di reti di imprese e precisamente: a) le c.d. “reti complementari e convergenti”, dotate del massimo grado sia di interdipendenza tecnico produttiva che di coesione strategica (ad esempio la rete-filiera di cui sopra); le “reti indipendenti e divergenti” dove, all’opposto, le imprese partecipanti perseguono obiettivi strategici diversi anche se coordinati tra loro e non svolgono attività complementari dal punto di vista tecnico-produttivo e, infine, le due varianti intermedie ovvero c) le “reti indipendenti e convergenti” e d) le “reti divergenti e complementari”.

Comune a tutte le diverse tipologie di reti sopra indicate è la circostanza che ciascun imprenditore “retista” si trova a dover decidere ed agire contemporaneamente nell’ambito di due diversi sistemi di relazioni organizzate ovvero, da un lato, la singola impresa considerata nella sua individualità e necessariamente caratterizzata da peculiari storia e cultura aziendali, posizionamento di mercato e struttura di governance e, dall’altro, appunto, il sistema di interrelazioni tra le diverse imprese facenti parte della rete.

Analogamente a quanto avviene in ogni singola realtà aziendale, anche l’attività delle imprese all’interno della rete necessita di un adeguato grado di coordinamento per il miglior raggiungimento degli obiettivi strategici individuati nel contratto costitutivo e ciò sarà tanto più vero allorché non esista tra le imprese retiste una “capofila” a cui sia “naturalmente” riconosciuto il ruolo di “guidare” l’aggregazione ovvero la rete sia strutturalmente (cfr. sopra) caratterizzata da un basso grado di coesione strategica e/o di interdipendenza tecnico-produttiva.

Proprio a tale riguardo la letteratura aziendalistica[1], con riguardo al fenomeno delle reti di impresa parla di “nuovo modo di concepire il business, che potremmo definire di tipo “collaborativo”, di “governance condivisa” e definisce “network management” o “network governance” esattamente “un’attività posta in essere in presenza di interdipendenze e finalizzata a coordinare le strategie di attori operanti all’interno di un network, aventi obiettivi e preferenze che, con riferimento a uno specifico problema o politica, potrebbero risultare convergenti/condivise (Kickert et al., 1997). Questo differisce in maniera sostanziale dal management all’interno delle aziende, laddove il manager è il “controllore del sistema” e si occupa prevalentemente di pianificare gli obiettivi, strutturare l’organizzazione e dirigere l’azienda, il tutto all’interno di chiare linee gerarchiche (Meneguzzo, Cepiku, 2008)”.

Nella maggior parte delle reti di imprese costituite in Italia dopo il 2009 l’attività di network management è stata sinora svolta direttamente dagli stessi imprenditori e/o manager che gestiscono le singole imprese retiste[2], nondimeno sempre più diffusa è la consapevolezza che la governance di un’attività imprenditoriale condivisa richiede competenze tecniche e attitudini personali (le c.d. “soft skills”) del tutto specifiche.

Proprio il riferimento a tali specifiche competenze e attitudini ha permesso in questi ultimi anni di identificare i tratti distintivi essenziali di una vera e propria nuova figura professionale, ovvero il Manager di rete di imprese.

In particolare, sono comunemente indicate[3] come proprie della figura del Manager di Rete le seguenti competenze:

• governare le relazioni tra tutti i soggetti della rete;
•  armonizzare i diversi interessi in campo e coordinare le attività dei singoli;
•  progettare e coordinare lo sviluppo commerciale della rete;
•  controllare l’utilizzo di diritti di proprietà industriale o intellettuale (marchi, brevetti, know-how, etc.);
•  controllare i processi esternalizzati;
•  elaborare le strategie, i piani e le iniziative dell’organizzazione (compresa la fase di comunicazione esterna);
•  curare l’analisi dei bisogni dei soci e promuovere il conseguimento degli obiettivi imprenditoriali degli associati;
•  contribuire alla difesa degli interessi della rete e dei suoi membri nei confronti di terzi.

Considerato poi che – come si è visto sopra – il Manager di Rete (a differenza del manager interno alla singola organizzazione aziendale) è chiamato a gestire le reciproche interrelazioni e le diversità culturali e organizzative tra le varie imprese retiste senza poter contare sullo strumento del potere gerarchico, la figura in questione deve necessariamente possedere spiccate capacità relazionali, di mediazione e di problem solving.

Il background culturale del manager di rete è dunque necessariamente trasversale e multidisciplinare e spazia dall’organizzazione aziendale (ovviamente con particolare riferimento allo specifico modello organizzativo della rete) alla conoscenza degli aspetti più strettamente formali e giuridici dell’istituto del contratto di rete nell’ordinamento italiano, alla pianificazione produttiva e commerciale e ai profili finanziari, amministrativi e fiscali dell’attività produttiva di beni o servizi esercitata mediante la rete, fino al non meno rilevante ambito della gestione condivisa delle risorse umane mediante gli strumenti del distacco e della codatorialità, legittimati in modo assai ampio nel contesto della rete di imprese dall’art. 30 del D.lgs 236/2003[4].

Proprio la possibilità di condivisione dei costi per l’ingaggio di risorse umane particolarmente qualificate offerta dallo strumento della rete di imprese e la crescente consapevolezza della specificità del bagaglio di competenze necessaria a svolgere con efficacia l’attività di network management (che ha peraltro determinato, già dai primi anni successivi all’introduzione del contratto di rete nel nostro ordinamento, la nascita di una specifica offerta formativa anche da parte del mondo accademico: si veda ad esempio il corso di alta formazione per Manager di Rete organizzato dalla Fondazione Universitaria Marco Biagi di Modena in collaborazione con ASSORETI PMI, giunto quest’anno alla sua ottava edizione) fa sì che sempre più il ruolo di Manager di Rete costituisca anche una significativa opportunità di impiego per figure di lavoratori direttivi particolarmente qualificati che, in precedenza, sono quasi sempre rimaste lontane dal mondo delle PMI, certo per ragioni di cultura aziendale legate al ruolo accentratore dell’imprenditore ma anche, più banalmente, per motivi strettamente economici.

Sotto questo profilo, dunque, si conferma una volta di più che la scelta della forma organizzativa della rete tra imprese, formalizzata mediante lo strumento legislativo del contratto di rete, si pone come una vera e propria alternativa alla crescita per via interna o alla fusione con realtà più strutturate per quelle PMI che intendano intraprendere un percorso di crescita e di maggiore competitività[5], anche dotandosi di competenze tecnico-gestionali tipiche delle medio-grandi realtà, senza con ciò perdere la propria individualità di piccole imprese proprietarie propense all’innovazione  creativa.

[1] Cfr. R.Tresca  “Il manager di rete per la governance condivisa delle reti d’impresa” in EyesReg, Vol.5, N.5, Settembre 2015; Butera F., Alberti F. (2012), Il governo delle reti inter-organizzative per la competitività, Working Paper 5/2012, Fondazione Irso.

[2] Cfr, al riguardo “Reti di impresa nel commercio e nei servizi Buone pratiche in 10 storie aziendali e configurazione del manager di rete” Quaderno INDIS n° 8, dicembre 2013.

[3] Cfr. sul punto e per i riferimenti bibliografici ivi contenuti Quaderno INDIS n° 8 dicembre 2013 sopra citato.

[4] Cfr. sul punto il mio intervento “Il contratto di rete” pubblicato in questa newsletter lo scorso 7.10.2019.

[5] Cfr. L.E. Golzio “Le forme organizzative a rete tra imprese: progettazione e scelte di convenienza” in “Dall’impresa a rete alle reti d’impresa : scelte organizzative e diritto del lavoro. Atti del Convegno internazionale di studio, Università di Milano, 26-27 giugno 2014” a cura di M.T. Carinci, Milano 2015.