Il “governo” delle retribuzioni in un’organizzazione è un tema delicato. Le modalità di gestione retributiva, infatti, possono avere impatti molto positivi o molto negativi in termini di capacità di un’azienda di attrarre e/o trattenere le risorse; di livello di motivazione delle persone e di costi. Si tratta di equilibri difficili. Per fare un esempio, si pensi a come la decisione di pagare in modo “aggressivo” una determinata fascia di dipendenti ritenuti strategici, con l’intento di renderli meno sensibili ad offerte esterne, possa avere delle implicazioni negative in termini di costi, ma anche di equità interna percepita e quindi di engagement.

Ciononostante, o forse appunto per questo, la costruzione di una politica retributiva strutturata è un aspetto decisivo nell’implementazione di un efficace sistema di People Management.

Si tratta, infatti, di definire e codificare le logiche e le scelte fondamentali relative alla compensation in modo che siano coerenti e funzionali agli obbiettivi di business, integrandosi con il quadro più generale della c.d. “People Strategy”. Il quanto e il come pagare, in altre parole, rappresenta una tessera del complesso puzzle di scelte che vengono compiute in termini di reclutamento, di employer branding, di gestione dei talenti, di formazione, di sviluppo organizzativo, di relazioni industriali e di governo dei costi del personale.

In quest’ottica, la definizione della policy può essere sinteticamente definita come l’insieme delle risposte alle seguenti domande:

• Chi pagare di più e chi di meno? Perché?
• Come garantire l’equità interna ed evitare le discriminazioni?
• Come pagare rispetto al mercato?
• Come strutturare il compensation mix (fisso, variabile, benefit)?
• Come gestire il merito e la progressione retributiva?
• Come rendere compatibili le risposte alle domande precedenti con la gestione dei costi?

Una struttura retributiva codificata ha lo scopo di consentire risposte organiche, strutturate e univoche a tutte queste questioni e di fare in modo che equità, competitività, meritocrazia e costi siano bilanciati nel modo più efficace sulla base degli obbiettivi aziendali.

In particolare, la politica retributiva definisce principi generali, che servono a integrare le due dimensioni fondamentali del reward: il valore della posizione ed il valore della persona.

Il valore della posizione si ottiene dalla combinazione dell’importanza del ruolo per l’organizzazione con il suo valore di mercato.

Il primo obbiettivo, a tal fine, è quello di identificare innanzitutto quanto ogni ruolo “pesi” nell’organizzazione sulla base di criteri di valutazione, che, sinteticamente, possiamo identificare come competenze, impatto organizzativo e impatto sul business. In un’organizzazione, infatti, non tutti i ruoli hanno lo stesso “valore”, perché questo varia sulla base della strategia di business, dei processi interni, del mercato e anche della cultura organizzativa.

Una volta definito il valore dei vari ruoli, è poi necessario definire il c.d. “posizionamento” ovverosia come pagare rispetto al mercato. Pagare meglio del mercato (al 3° quartile) o addirittura al top (al 9° decile), per esempio, può essere una scelta sensata per ruoli strategici o difficili da attrarre ed esserlo meno per ruoli più fungibili.

L’identificazione del valore della posizione come combinazione di “peso” del ruolo e di valore di “posizionamento” nel mercato, è propedeutica alla definizione dei range retributivi di riferimento da associare ai vari ruoli, ma non solo. Questi range, definiti anche “bande” o “fasce”, identificano la retribuzione target di ogni ruolo, il suo livello minimo e quello massimo, e, soprattutto, consentono di costruire delle strutture uniformi, dove a ruoli analoghi per valore della posizione corrisponde un trattamento retributivo simile.

DETERMINAZIONE DEL VALORE DELLA RISORSA NELLA STRUTTURA RETRIBUTIVA

La definizione delle bande retributive per tutti i ruoli dell’organizzazione, se risolve il problema dell’equità, non risolve quello della meritocrazia. Le retribuzioni in ultima istanza non si applicano a ruoli, ma a individui in carne ed ossa, e di conseguenza, a parità di regole del gioco, è fondamentale riconoscere le differenze individuali, cioè il valore della persona. Sono le prestazioni, le competenze, l’esperienza e il potenziale che, a parità di ruolo (o di “peso”) identificano i meritevoli, quelli su cui investire, quelli da far crescere, quelli da premiare. La politica retributiva, pertanto, deve adempiere anche al fondamentale scopo di connettere le retribuzioni con la valutazione del valore delle persone, definendo le regole di progressione retributiva (gli aumenti) ed i sistemi di incentivazione.

Così facendo, è possibile determinare, infine, per ogni individuo, quello che possiamo definire il valore della risorsa, cioè il complesso dei criteri di gestione della sua remunerazione in base a valore della posizione (mercato e peso) e valore della persona (performance, competenze, seniority, potenziale) e mantenere insieme per questa via equità competitività e meritocrazia.

Naturalmente, la definizione di una politica retributiva strutturata risulta estremamente utile anche in termini di gestione dei costi, soprattutto per quanto riguarda l’elaborazione del budget del personale, che per altro può così essere approcciato in un’ottica proattiva, piuttosto che reattiva. Infatti, se il budget è la previsione delle spese del personale, la presenza di criteri e regole di gestione sistematiche consente di definire in modo molto puntuale i possibili scenari e di pianificare una gestione delle risorse disponibili in modo coerente ed integrato con la strategia di people management, ma al contempo efficiente sul lato economico-finanziario.