Per sistemi di incentivazione intendiamo quei sistemi che, nell’ambito di un più ampio contesto di gestione del Total Reward, collegano il riconoscimento di una parte di retribuzione variabile al raggiungimento di determinati risultati (individuali, di team o aziendali che siano).

Tali sistemi sono finalizzati ad orientare i comportamenti, motivando economicamente i destinatari dei piani di incentivazione, verso il raggiungimento di risultati qualitativamente e quantitativamente più elevati rispetto alle normali attese di output di ruolo (o rispetto a standard di accettabilità predefiniti).

La situazione attuale, di rapido sconvolgimento di tutti i forecast ed obiettivi di breve (e molto probabilmente di medio e lungo periodo), mette in evidenza quali possono essere i punti deboli, ma anche le aree di miglioramento di tali sistemi di gestione.

Prima di capirne le vulnerabilità, ritengo sia importante prima richiamare alla mente le più diffuse modalità di costruzione di tali sistemi:

• i migliori sistemi di incentivazione sono dotati di metriche precise e di rigoroso allineamento “a cascata” con i target aziendali,
• gli obiettivi personali devono essere coerenti tra loro ed integrati con gli obiettivi collettivi (di team, di dipartimento, di business unit, aziendali, di gruppo),
• il sistema di incentivazione deve essere concepito come parte di un sistema di ricompense inserito nel Total Reward,
• il sistema deve essere utilizzato consapevolmente come strumento di comunicazione interna, proprio per la sua connaturata capacità di orientamento dei comportamenti organizzativi finalizzati al raggiungimento degli obiettivi.

La costruzione del modello incentivante, pertanto, deve rispondere alle seguenti domande:

• Quale performance?
• Come raggiungerla?
• Con quale contributo atteso?

Dal punto di vista operativo, la definizione degli obiettivi, degli indicatori e metriche di misurazione, nonché dei valori livello attesi (target e over-target) dovrebbe seguire due regole di base:

• Semplicità, per evitare incomprensioni nella comunicazione e nel monitoraggio del grado di raggiungimento dei risultati attesi
• Oggettività, per evitare valutazioni soggettive

Inoltre, gli obiettivi stessi dovrebbero essere:

• sfidanti, ma non impossibili,
• percepiti come importanti,
• nell’area di controllo del soggetto,
• associati ad una ricompensa significativa per il soggetto stesso.

Infine, dovrebbero avere una chiara definizione temporale.

 

Quali le vulnerabilità?

Soprattutto sull’orizzonte temporale di riferimento del sistema, in modo ancor più evidente in queste ultime settimane, sorgono difficoltà.

L’economia globale, la competizione internazionale e la rapida digitalizzazione di processi di business ci ha abituati a orizzonti temporali sempre più brevi, a cambiamenti rapidi nei mercati. Oggi ci troviamo di fronte anche ad una emergenza imprevista, e sicuramente imprevedibile, per la sua portata e velocità di diffusione che mette a nudo proprio la difficoltà di stare al passo dei sistemi di incentivazione classici, anche se ben progettati, ovvero basati su orizzonti temporali annuali di performance.

L’attività di definizione e gestione di un sistema di incentivazione, anche se aiutata da processi digitalizzati che ne velocizzano alcuni passaggi operativi, è tipicamente di “alta direzione” e prevede, oltre ad un coinvolgimento delle figure di top management, importanti momenti di negoziazione a cascata sugli obiettivi e di verifica delle coerenze interne al sistema. È attività non differibile né delegabile, questa, intrinsecamente legata a tempi umani di azione che sono generalmente più lenti degli eventi cosiddetti disruptive (come quelli di crolli macro-economici, si veda la corrente pandemia, oppure tecnologico-settoriali, come la crisi del tessile italiano di fine anni ’90, oppure ancora finanziari, come nel biennio 2008-2009).

Pertanto, non è pensabile che l’orizzonte temporale dei sistemi di incentivazione sia eccessivamente breve (a meno di una incentivazione “task oriented” vicina concettualmente al cottimo o alla provvigione sul singolo pezzo/servizio venduto). Questi ultimi si ridurrebbero a mero strumento di gestione operativa, perdendo la loro carica di orientamento strategico.

Quindi, quando gli eventi cambiano rapidamente e le strategie si modificano di conseguenza, mischiando la gestione della contingenza di breve periodo con l’esigenza di creazione di valore di lungo periodo, cosa fare?

Abbiamo anche un secondo punto di vulnerabilità nel panorama attuale: l’autofinanziamento del sistema di incentivazione. I migliori sistemi sono quelli che producono benefici economici che permettono di coprire abbondantemente i loro costi (variabili erogati + il costo di gestione dello stesso sistema). Tipicamente, al fine di preservare la sostenibilità economica dei sistemi, si utilizzano soglie a livello aziendale (es. margine operativo lordo) sotto le quali il montepremi disponibile (o budget per la retribuzione variabile) viene azzerato, penalizzando quindi tutti, anche i soggetti individualmente più performanti. In fasi di difficoltà economiche bisogna quindi accettare che si azzerino le retribuzioni variabili di tutti, vanificando gli impatti motivazionali di tali sistemi?

 

Quali prospettive e possibili soluzioni?

La necessità di incentivare e motivare le persone verso risultati eccellenti resta, e forse è ancora più importante, in momenti di incertezza e difficoltà. Pertanto, non bisogna cadere nella tentazione di lasciar andare avanti i vecchi sistemi senza modificarli (e probabilmente senza distribuire variabili a nessuno) ma renderli più aderenti a questi momenti di difficoltà.

Il nostro consiglio è quello di rimettere mano al sistema, certamente orientato alla creazione di valore, gestendo la variabile tempo, ad esempio inserendo un obiettivo di breve/brevissimo periodo (con la possibilità di revisione trimestrale) per la gestione della contingenza, e focalizzarsi sugli obiettivi di carattere strategico, preferibilmente con orizzonte temporale di medio-lungo periodo (oltre l’anno, pur con verifiche semestrali-annuali cui legare l’eventuale erogazione di variabile), tenendo sempre saldi i seguenti principi (già richiamati in precedenza):

• semplicità: basso numero di obiettivi (da tre a cinque) con metriche chiare ed oggettive
• coerenza interna: obiettivi coerenti tra loro e che tengano presente le interdipendenze tra funzioni pur restando nell’area di controllo individuale
• strategicità degli obiettivi: puntare su obiettivi che permettano creazione di valore nel medio lungo periodo (per esempio obiettivi legati a progetti di efficientamento o a creazione di servizi/prodotti innovativi)
• autofinanziamento: il sistema incentivante deve potersi autofinanziare con il valore prodotto dal raggiungimento dei risultati nel lungo periodo. È necessario sopportare il fatto che nel breve possano essere un costo aggiuntivo in conto economico.

In sostanza, oggi è quanto mai necessario avere il coraggio di pensare al futuro modificando i sistemi in essere.