Il concetto di incentivazione variabile è entrato a far parte della maggior parte delle aziende medio-grandi. Tuttavia ancora troppo spesso si percepisce il modello in uso come poco efficace e obsoleto. Probabilmente dietro questa percezione si celano diversi fattori, tra cui una cultura aziendale poco meritocratica e un modello MBO (management by objectives) che stressa la performance di breve respiro.
Ogni azienda ha logiche proprie, quindi non esiste un modello MBO valido per tutti. Ma nel corso della mia esperienza professionale ho visto prestazioni individuali eccellenti che hanno in realtà tolto valore all’azienda nel medio-periodo. Declinare una strategia di medio-lungo periodo in un MBO annuale non ci mette al riparo da questi rischi. Occorre un MBO in grado di coniugare entrambe le dimensioni: breve e medio periodo.
In SEW-Eurodrive ogni collaboratore ha una retribuzione variabile in relazione ai risultati. A seconda della famiglia professionale di appartenenza possono delinearsi tre livelli di obiettivi: aziendali, di area/funzione/reparto e individuali.
Per talune figure professionali abbiamo sperimentato con soddisfazione un MBO “ad alto valore aggiunto” seguendo questi criteri:
1. COSA: obiettivi economico-finanziari in ottica di breve periodo
2. COME: competenze professionali per lo sviluppo sostenibile nel medio-lungo periodo
Sul primo punto abbiamo assegnato obiettivi il più possibile legati alla prestazione individuale e non al trend di mercato. Non mi riferisco alla scala di misurazione sfidante bensì all’obiettivo stesso che non contempla tutto ciò che “arriva perché il trend di mercato o la storia aziendale lo garantiscono”. Il timore iniziale nel portare avanti questo approccio è legato alla paura di perdere il controllo su una fetta rilevante di business. In realtà, le persone sono mediamente responsabili e hanno prestazioni statisticamente allineate al mercato. Quindi è un falso problema. Mentre la capacità di focalizzarsi sul reale valore aggiunto crea la giusta premessa per portare risultati realmente eccellenti e non solo “giudicati eccellenti perché eseguiti molto bene”.
Per quanto concerne il secondo punto la riflessione sottesa è piuttosto semplice: se oltre ai risultati attesi si chiariscono aspetti di processo fondamentali, allora si crea il giusto impegno a presidiare efficienza ed efficacia aziendale. Così, oltre alle classiche competenze trasversali e distintive, abbiamo identificato attività e progetti ad alto valore aggiunto che consentono alle persone di essere gratificate se presidiano questi aspetti, perché stanno creando valore per l’azienda nel medio periodo e non solo per sé.
Uno dei benefici indotto da questo modello è anche una spinta verso una continua professionalizzazione. Il modo migliore per assicurare uno sviluppo aziendale sostenibile è tenere alta la tensione al miglioramento professionale delle persone. Poi l’azienda è giusto che faccia il resto in termini di riconoscimenti e percorsi di sviluppo.
Per entrambi i criteri (COSA e COME) è opportuno creare sistemi di sostegno alla performance e di controllo sociale, al di là della valutazione del responsabile gerarchico. Quindi abbiamo ritenuto opportuno assegnare a diverse persone identici obiettivi per favorire lo spirito di squadra. Senza lo spirito di squadra non può esserci uno sviluppo sostenibile, al limite solo eccellenti prestazioni individuali.
Mirko Otranto
HR Manager SEW-Eurodrive
