Casappa è un’azienda metalmeccanica che opera nel settore oleodinamico da 65 anni, ha un organico di 700 dipendenti con filiali presenti in Cina, Stati Uniti, Brasile, Korea, India, Francia e Germania.

L’azienda ha avuto la necessità di costruire un modello per la gestione delle politiche retributive in grado di sostenere lo sviluppo in una fase di cambiamento legata ad una forte crescita avvenuta negli ultimi anni in termini di risorse e fatturato.

 

Siamo partiti facendo una fotografia del nostro posizionamento retributivo rispetto al mercato esterno di riferimento e definendo i driver sui quali costruire il nostro modello di politica retributiva: equità interna e meritocrazia.

Abbiamo quindi pesato ogni singolo ruolo presente all’interno dell’azienda su dieci differenti fattori.

• Fattori organizzativi: numero di riporti, gerarchia organizzativa, trasversalità del ruolo, internazionalità e contributo all’innovazione.
• Fattori di competenza: livello di competenze per la copertura del ruolo, esperienza minima per la copertura del ruolo e grado di complessità nella sostituzione.
• Fattori di business: impatto della generazione di valore del ruolo, gestione profit & loss.

I ruoli “pesati” sono stati inseriti all’interno di un ranking nel quale siamo andati ad individuare sei diversi job cluster per classificare tutti i ruoli organizzativi presenti in azienda.

La presenza di ruoli con un peso organizzativo omogeneo all’interno di ogni job cluster ci ha permesso di definire i range retributivi medi di ogni fascia e creare una policy retributiva per ciascuna fascia.

 

In base al modello elaborato sono stati verificati i diversi scostamenti retributivi dei singoli dipendenti, sia in termini di equità interna che di competitività esterna rispetto alla fascia di appartenenza; in questo modo è stato possibile adottare decisioni fondate su criteri oggettivi e coerenti con la nuova policy.

I job cluster determinano inoltre il riconoscimento di incrementi, una tantum, l’attribuzione di benefit collettivi, individuali e la partecipazione a sistemi di mbo.

 

La creazione di una policy retributiva agevola l’azienda sia lato HR sia lato Responsabili di funzione nell’assunzione di scelte legate a criteri oggettivi sia in fase di passaggi di livello che in fase di assunzione di nuove risorse, dando valore al singolo dipendente che ne comprende la logica organizzativa e percepisce il sistema come maggiormente equo rispetto a quello precedente.

Il costante aggiornamento del modello aiuta ad omogenizzare gli inquadramenti, diminuire le differenze retributive createsi nel tempo e non giustificate da ragioni organizzative, oltre a supportare l’azienda nella stesura del budget del personale.

Tale modello, dinamico ed adattabile ai cambiamenti organizzativi, si aggancia al sistema del performance review supportandone i processi con coerenza e permettendo di associare con efficacia e chiarezza il merito alla prestazione.