Il rapporto tra prestazione e retribuzione si conferma un elemento determinante della motivazione lavorativa. Quale che sia la modalità con cui l’azienda decide di renderlo esplicito — nell’ambito della periodica salary review, come ancoraggio della dinamica retributiva interna agli scaglioni professionali, nel management by objectives, generalmente riservato a posizioni apicali, come elemento di un insieme coordinato di strumenti incentivanti, nell’ambito di piani pluriennali di total reward – esso impatta in maniera significativa sulla soddisfazione delle persone.

Il rapporto tra prestazione e retribuzione è intimamente legato alla misurabilità della prestazione e su questo punto si sovrappongono vecchi e nuovi criteri. Da sempre esistono posizioni lavorative che si concretizzano in un risultato misurabile e posizioni lavorative che, non concretizzandosi in un risultato misurabile, necessitano di misure alternative, che implicano modalità di osservazione della prestazione differenti, quali ad esempio i comportamenti di lavoro, ovvero le competenze – esibite o agite – in quanto ritenute predittive della performance.

A ciò si aggiungono oggi due dinamiche, una organizzativa e l’altra tecnologica, che impattano sensibilmente sul performance management. La dinamica organizzativa è quella della scomponibilità del lavoro in mansioni stabili, oggi sempre più difficile: conseguentemente perde di rilevanza la valutazione del comportamento individuale, e acquista rilevanza la valutazione del risultato del progetto e quindi del team che lo ha gestito. La dinamica tecnologica è quella della trasformazione digitale, di cui il workshop ha messo in evidenza due aspetti: l’instant feedback e i digital behaviors. Con riferimento all’instant continuous feedback, già oggetto di un recente workshop dell’Osservatorio sul Performance Management, è stato osservato quanto fosse complesso e insidioso, fino al recente passato, implementare il feedback a 360° o anche solo la peer evaluation, e quanto invece oggi le app di continuous feedbacking rendano facilmente rilevabili e valorizzabili anche a fini di performance management le osservazioni dell’operato di una persona da parte di colleghi, superiori, clienti interni ed esterni.

Con riferimento ai digital behaviors è stato osservato come la progressiva integrazione dei software aziendali nell’ambito di piattaforme multifunzionali che replicano in digitale l’ambiente di lavoro (da qui il termine digital workplaces) fa sì che i comportamenti di lavoro lascino tracce digitali (digital work behaviors) che possono essere utilmente analizzate. Un esempio di utilizzo, in corso di sperimentazione nell’ambito di un progetto di ricerca dell’Università di Modena e Reggio Emilia e Fondazione Marco Biagi, è la previsione degli atteggiamenti (ad esempio engagement e satisfaction) sulla base dei comportamenti digitali. Un secondo, promettente ambito di utilizzo è quello dello smart working, in quanto la prestazione lavorativa realizzata lontano dall’ufficio e dai tradizionali sistemi di supervisione, può essere ugualmente osservata attraverso le tracce digitali che essa lascia. Se la prima tendenza, quella organizzativa, preluderebbe alla progressiva focalizzazione del performance management sui risultati del lavoro, la seconda tendenza rinnova una focalizzazione opposta, versi i comportamenti, in quanto le nuove tecnologie digitali rendono il lavoro osservabile con una tempestività ed un dettaglio senza precedenti.

Infine, i relatori (le slide degli interventi sono disponibili qui)  sono stati anche concordi nel segnalare l’opportunità di integrare sapientemente la retribuzione con elementi incentivanti non monetari: nella purpose economy, così come nel rinnovato rapporto che le giovani generazioni sembrano intrattenere con il lavoro, gli elementi valoriali che un employer è in grado di incorporare nella propria mission e negli strumenti di governo delle relazioni di lavoro risultano leve motivazionali decisive per attrarre e trattenere talenti.