L’introduzione in azienda di una politica retributiva strutturata e ben comunicata porta numerosi vantaggi, non solo in termini di engagement delle persone (e quindi di performance e retention), ma anche in termini di employer branding e, in generale, di reputazione dell’azienda sul mercato.

D’altra parte, strutturare la politica retributiva aziendale normalmente determina la revisione di alcuni dei criteri utilizzati in azienda per fissare le retribuzioni, in alcuni casi con conseguenze significative nella gestione dei costi e del budget del personale.

Perseguire obiettivi di posizionamento verso il mercato e di equità con strumenti quali la job evaluation e l’analisi retributiva porta infatti a ripensare in modo critico il trattamento retributivo di alcuni ruoli, e, di conseguenza, delle persone che li ricoprono, sulla base di uno schema di ragionamento spesso differente rispetto al passato. Il risultato è, normalmente, la necessità di porre rimedio a situazioni di scarsa equità con delle azioni specifiche di gestione.

Inoltre, sistematizzare la gestione meritocratica delle retribuzioni, agganciandola magari a un sistema formalizzato di gestione della performance, se da una parte consente di indirizzare le risorse disponibili in modo più efficiente, dall’altra richiede di strutturare un sistema di regole che consentano di prendere decisioni coerenti anche quando il budget disponibile è limitato.

Sulla base di queste premesse, risulta evidente come un cambiamento di approccio nella politica retributiva porti con sé anche un ripensamento delle logiche di budgeting del costo del personale.

Nello specifico, nel ragionare sul budget potrebbe risultare utile suddividere l’effetto della politica retributiva annuale in quattro “effetti” logicamente distinti, che rispondono a esigenze e a principi diversi:

• Riallineamento
• Movimenti automatici
• Market adjustment
• Incrementi di merito

Proviamo ad analizzarne le caratteristiche uno per uno.

 

Riallineamento

Il budget di riallineamento è relativo a quelle azioni di politica retributiva che hanno come focus il riposizionamento delle retribuzioni dei singoli individui che sono pagati di meno rispetto al “valore minimo” della posizione che ricoprono. Quindi, il riallineamento consiste nell’adeguare la retribuzione (almeno) al livello minimo della salary band cui il ruolo che la persona ricopre appartiene, per riportarla nell’alveo della gestione ordinaria. Il costo del riallineamento potrebbe venire spalmato su più periodi, in relazione al budget disponibile e al livello di priorità legato alla gestione dell’individuo.

Ma il riallineamento ha un altro corollario importante: come ci sono persone che necessitano di essere “riallineate” verso l’alto, spesso la costruzione di una politica retributiva strutturata mette in luce situazioni in cui singoli individui percepiscono una retribuzione molto elevata, o addirittura “sproporzionata”, rispetto al valore del ruolo che ricoprono. Il solo riconoscere questi casi consente di modificare la gestione del budget indirizzando in maniera più razionale le risorse disponibili. In fin dei conti, si tratta di un risparmio “indiretto” di risorse che, utilizzando criteri non strutturati, avrebbero potuto essere allocate in modo non corretto.

 

Movimenti automatici

Gli aumenti contrattuali e gli scatti di anzianità costituiscono un budget a parte, che sottrae risorse alla gestione meritocratica a favore di una distribuzione “obbligatoria” che poco ha a che fare con la politica retributiva vera e propria. E, a ben guardare, operando sui minimi retributivi e non sul livello effettivo delle retribuzioni per un dato ruolo, gli aumenti contrattuali risolvono solo in parte il tema degli adeguamenti delle retribuzioni al costo della vita.

 

Market Adjustment

Nel gestire la politica retributiva, un elemento importante è mantenere il posizionamento strategico nei confronti del mercato. Per fare questo occorre adeguare nel tempo la struttura retributiva, ad esempio modificando il minimo , il midpoint e il massimo di ciascuna salary band, in funzione dei movimenti di mercato. Va tenuto presente che il mercato delle retribuzioni risente, nei suoi movimenti, non solo di effetti congiunturali o regolatori, quali ad esempio il livello dei prezzi al consumo, ma anche della minore o maggiore scarsità di determinate competenze. Ad esempio, in tempi recenti abbiamo verificato come le retribuzioni delle professioni digitali sono aumentate in modo significativo, a causa dell’incremento della domanda conseguente alla digital transformation e alla crescita esponenziale del commercio elettronico. Di conseguenza, oltre a tenere sott’occhio i movimenti macroeconomici, è molto importante intervenire prontamente su quei ruoli o su quelle famiglie professionali il cui valore cresce più velocemente nel mercato, rivalutandone i livelli retributivi.

 

Incrementi di merito

L’ultimo elemento di questa breve trattazione riguarda gli incrementi di merito, che rappresentano il cuore della salary review periodica. Il tema, a mio vedere, di maggiore interesse in termini di relazioni tra budget e politica retributiva riguarda i criteri di priorità e selezione delle azioni da implementare, che diventano tanto più importanti quanto più le risorse a disposizione sono limitate. Dotarsi di strumenti di analisi (ad esempio merit matrix e sistemi di performance management) e definire principi chiari e trasparenti è condizione imprescindibile per allocare efficacemente gli investimenti e mantenere l’equità e la coerenza nelle decisioni. Da questo punto di vista è bene ricordare che è la politica retributiva che disegna la rotta (cioè il percorso strategico, per cui ogni decisione deve essere coerente con essa) e non il budget, che è solo uno strumento, per quanto importante, di gestione.