Su queste basi, qualche anno fa, abbiamo approcciato in azienda la tematica della valutazione delle prestazioni e delle competenze, introducendo per la prima volta un sistema strutturato di valutazione, fra l’altro applicato a tutti i dipendenti, compresi gli operai. La nostra idea in estrema sintesi era che stimolando comportamenti conformi alla visione strategica, attraverso un’attività sistematica di valutazione degli stessi, avremmo rafforzato in maniera significativa la performance sia dei singoli sia dell’organizzazione. E proprio per questo avevamo deciso di agganciare la valutazione al premio di risultato aziendale di fine anno, graduando la somma da corrispondere in funzione della valutazione individuale.

Nonostante i nostri intenti positivi, i risultati di questa prima sperimentazione non sono stati ottimali, tanto che ad un certo punto ne abbiamo deciso una temporanea sospensione. Il sistema implementato, infatti, si è dimostrato troppo complesso ed oneroso in termini organizzativi, oltre che poco performante rispetto ai risultati attesi, soprattutto perché fortemente focalizzato sulla valutazione dei comportamenti e delle competenze c.d. “soft”, trascurando in parte la misurazione e analisi di KPI specifici relativi alla prestazione professionale. In altre parole, il “come” della prestazione, aveva in una certa misura preso il sopravvento sul “che cosa” e sul “quanto”.  Altra criticità – non meno rilevante – che nel tempo si era palesata, era stata poi quella della mancanza di sufficiente condivisione/trasparenza del sistema: il processo valutativo era meramente top-down senza che vi fosse una appropriata condivisione preliminare dei criteri di valutazione, né tanto meno un’adeguata sistematicità dei feedback. Ultimo, ma non meno importante, la scelta “tradizionale” di effettuare la valutazione delle prestazioni una volta all’anno, si era progressivamente rivelata sbagliata, poiché dopo un anno i feedback erano più difficili da oggettivare, più difficili da accettare e soprattutto meno capaci di contribuire davvero ad un “cambiamento” e a un “miglioramento” in caso di performance non adeguata.

Partendo da queste considerazioni, ma restando fortemente convinti dell’esigenza di strumenti che “governino” le prestazioni professionali, nel primo semestre del 2018, abbiamo deciso di revisionare il sistema in funzione di 5 obbiettivi specifici:

1. Mettere a fuoco (partendo dalle Job Description e mediante specifici KPI) la prestazione professionale di tutti i ruoli aziendali;
2. Agganciare la valutazione delle prestazioni con una valutazione delle competenze, sia tecniche che comportamentali;
3. Codificare e descrivere una serie di comportamenti attesi da parte di tutti i lavoratori ad ogni livello dell’organizzazione, che siano fondati sui nostri Valori aziendali e diano loro concretezza nel lavoro quotidiano;
4. Superare la valutazione annuale e introdurre un sistema di valutazione continuo, che consenta di agire concretamente sul miglioramento continuo della performance;
5. Semplificare e rendere più trasparente il sistema di valutazione, mediante un’adeguata condivisione e comunicazione a tutti i livelli aziendali.

Il nuovo modello di gestione della prestazione – presentato a tutti i dipendenti ad inizio luglio – si basa su una valutazione a tre livelli: prestazione generale; competenze hard; competenze soft. Ad ognuna di queste componenti è stata agganciata una scala di valutazione con una metrica molto semplice, polarizzante e fondata su criteri “oggettivi” e specifici per ogni ruolo aziendale: 1. gli indicatori di prestazione (KPI) per la performance generale; 2. le competenze tecnico-professionali “core”; 3. le competenze comportamentali (osservabili).

Questo tipo di output ha richiesto un’analisi approfondita dell’organizzazione con un’attività di revisione del mansionario, nonché un diretto coinvolgimento dell’Amministratore Delegato L. Bacchetta e di tutti i manager di primo livello, che sono stati coinvolti in prima persona nella definizione dei criteri di valutazione delle prestazioni e anzi, preliminarmente, anche nella definizione stessa del concetto di “performance in FIAM”. Quest’ultimo passaggio lo abbiamo ritenuto cruciale per generare il necessario livello di engagement dei dirigenti, senza il quale un sistema di gestone delle prestazioni professionali non può essere efficace.

Il nuovo sistema, per cui si prevede una fase sperimentale fra luglio e dicembre 2018 e che diventerà pienamente operativo dal 2019, sarà, almeno in un primo periodo, sganciato dal PCF, il premio di risultato aziendale. La ragione di questa decisione è soprattutto da ricondursi alla nostra volontà di mettere al centro del sistema non gli aspetti economici e di incentivazione, quanto, piuttosto, l’obbiettivo di misurazione delle prestazioni e di gestione del feedback a fini di miglioramento delle stesse. Ci siamo infatti resi conto che, senza un sostrato “culturale” forte sul significato della valutazione, la connessione fra premi e performance rischia di essere in una certa misura fuorviante e comunque non orienta i comportamenti in modo adeguato. È questa un’ulteriore lezione appresa nel nostro percorso: la volontà di “fare bene” può essere certo rafforzata, ma non determinata da incentivi di natura economica. Ciò che conta davvero in termini di orientamento efficace della performance è la comprensione e la condivisione del perché, del cosa e del come da parte delle nostre persone.