JOB & MARKET EVALUATION: LA VALUTAZIONE DEI RUOLI E DEL LORO MERCATO

Perché valutare?

La valutazione è un processo volto ad attribuire un peso ai ruoli e alle posizioni ricoperte dalle risorse umane di un’azienda.

Obiettivo dei sistemi di valutazione è quello di mirare all’oggettività, al fine di discostarsi dalla valutazione discrezionale che potrebbe non cogliere le specificità di un particolare sistema organizzativo.

La valutazione non è indipendente dagli obiettivi organizzativi più generali: ciò implica una scelta di strumenti, sistemi e idee di valutazione differenti in relazione alla politica HR adottata.

Obiettivi

Il processo di job evaluation porta sicuramente a:

– Rendere esplicite le responsabilità presenti nell’organizzazione
– Confrontare tra loro ruoli/posizioni oggetto d’analisi
– Determinare l’importanza di ciascun ruolo nell’organizzazione
– Confrontare il valore dei ruoli dell’azienda con quelli di altre organizzazioni
– Evidenziare la politica retributiva in vigore in azienda

I passi fondamentali

Una lente sulla struttura organizzativa: La job evaluation evidenzia il peso delle posizioni all’interno dell’organizzazione. In primo luogo, è necessario porre in evidenza il livello di skills e di professionalità richieste per occupare ciascuno dei ruoli che compongono l’organizzazione.

In particolare, diviene necessario, nel processo di valutazione, osservare nella loro interezza:

Organigrammi: la rappresentazione formale delle strutture organizzative fornisce una visione immediata della mappa delle responsabilità di chi occupa le prime linee di una business unit, di una funzione o dell’intera azienda.

Job description: la descrizione in dettaglio di ciascuna posizione professionale con indicazioni sulle responsabilità assunte, sulle attività svolte e sulle finalità ricercate.

Il confronto tra i ruoli: Una volta evidenziati organigrammi e job description, si passa alla valutazione vera e propria delle posizioni.

Per fare ciò possono essere percorse due strade:

– Pesatura
– Classificazione

Le strategie di pesatura si affidano a un set di indicatori prestabiliti, a ciascuno dei quali viene associata una scala di punteggi (es. per occupare una posizione di Sales Manager la risorsa deve possedere un know-how relativo alla vendita di livello “3”, immaginando il 3 come punteggio massimo per l’indicatore in questione). Dal punteggio numerico complessivamente ottenuto da ogni posizione ne proviene, in automatico, una classifica delle posizioni per ordine di importanza (dal punteggio più alto a quello più basso).

Le strategie di classificazione, invece, sono volte a stabilire una graduatoria delle posizioni individuate pur senza attribuire loro un punteggio, ma soffermandosi sulla valutazione delle caratteristiche salienti richieste ai ruoli in oggetto. Tale classifica fornisce indicazioni riguardo il rilievo organizzativo di ogni ruolo in termini di competenze richieste. Questa operazione permette di osservare il rilievo organizzativo delle posizioni oggetto di analisi. I ruoli in testa alla classifica saranno quelli strategici, ossia più importanti nell’organizzazione in quanto a responsabilità attribuite, all’impatto sull’andamento del business, etc.

Valutazione economica: Valutare significa anche attribuire un valore economico ad ogni posizione. Entrano in gioco, a questo punto, i dati di mercato: si confrontano le retribuzioni delle risorse aziendali, sia tra loro sia con il mercato di riferimento. Compito fondamentale del gestore HR è, da una parte, verificare e garantire che vi sia equità retributiva trasversale all’azienda (non solo intra-funzionale) per le posizioni che hanno la stessa rilevanza all’interno dell’organizzazione e che quindi, pur svolgendo mansioni differenti, concorrono in ugual misura a supportare il vantaggio competitivo e la forza di mercato della stessa, e, dall’altra, verificare l’allineamento rispetto ai valori di mercato per differenti professioni (tramite appositi benchmark).

I valori economici di una medesima professione possono, infatti, variare in base ad una serie di fattori differenti, tipicamente classificabili in:

– Fattori territoriali-organizzativi: area geografica (regione, provincia), dimensione aziendale, settore di appartenenza.
– Fattori anagrafici-individuali: esperienza, età anagrafica, genere, titolo di studio, tipologia contrattuale applicata.

È fondamentale, dopo aver ragionato sull’importanza del singolo all’interno di una organizzazione, avere a disposizione uno strumento in grado di garantire una profondità di analisi che tenga in debita considerazione tutte le variabili di mercato sopra riportate.

Solo a questo punto è possibile avanzare qualche considerazione sulla politica retributiva in vigore in azienda. Ogni HR manager potrà fornire una risposta a domande quali: la mia azienda concede retribuzioni in linea con il mercato? I miei ruoli più critici sono valorizzati dal punto di vista retributivo? Quanto è alto il rischio di perdere i miei talenti? Stiamo attuando azioni volte alla retention? Che tipo di compensation mix desidero offrire ai neo-assunti?

I benefici e gli effetti collaterali

Accanto ai benefici veri e propri della job evaluation e della market evaluation ne emergono altri che hanno una natura indiretta. Essi sono:

Un supporto nei processi di recruitment: l’elenco delle job description ottenuto può essere utilizzato come guida per rendere chiari i requisiti di ruolo, nel caso si apra una vacancy. L’esplicitazione delle competenze richieste dalla posizione può dare supporto alla funzione HR nel ricercare la risorsa più idonea, sia ci si rivolga al mercato esterno, sia a quello interno all’organizzazione stessa. E, se si hanno a disposizione anche benchmark retributivi di mercato, si prendono decisioni in piena consapevolezza del valore di mercato di una qualsiasi professione.

Un’indicazione concreta per gestire lo sviluppo e la formazione delle risorse umane: come già osservato, un sistema di valutazione delle posizioni identifica le professionalità richieste a ciascun ruolo. È possibile proprio partire da questo punto per effettuare la rilevazione e la valutazione del gap tra competenze espresse e quelle richieste per una specifica posizione. Obiettivo è quello di evidenziare le aree di forza e di miglioramento di ogni risorsa.

Sarà così più semplice delineare i piani formativi per risorse rispetto alle quali è stato evidenziato un gap formativo o per quelle risorse che, in vista di avanzamenti verso ruoli di maggiore complessità, hanno necessità di supporto formativo ad hoc.

Un saving di costi aziendali: avere disponibilità immediata di informazioni ed un sistema di gestione dell’equità retributiva interna ed esterna (rispetto al mercato) permette indirettamente di risparmiare sui costi. Basti, ad esempio, pensare agli effetti negativi di una situazione interna di iniquità retributiva: tensioni, malumori, richieste di incrementi retributivi dagli individui e/o dai loro responsabili, etc. Tutte “grane” da gestire, tipicamente, nel momento in cui si presentano e con una certa urgenza. Tutte attività che tolgono tempo non solo agli HR, ma anche ai capi diretti, talvolta perfino al top management ed agli imprenditori. Tempo che costa, in quanto costo orario del lavoro, ma anche costo-opportunità, in quanto tempo sottratto ad attività produttive, che generano valore. L’iniquità percepita degli individui, inoltre, porta inevitabilmente alla perdita di engagement e di motivazione, con effetti nefasti sulla produttività individuale e di team. Dotarsi di un sistema di gestione dell’equità retributiva interna e di un sistema correlato di benchmark retributivo permette, dunque, di contenere l’impatto di questi costi, accelerando ogni processo decisionale in merito.