Al di là della programmazione di tipo economico, che diamo per scontato fare da sfondo al tema, e delle metriche che aiutano nella programmazione (analisi demografiche, analisi del turn-over) il processo che porta alla definizione del budget del personale è caratterizzato da una forte connotazione “relazionale” a diversi livelli del sistema aziendale, i cui confini non si limitano alla funzione HR, ma riguardano tutte le altre funzioni aziendali (in particolare la funzione Sales ed il Controllo di Gestione), il mercato del lavoro esterno e più in generale i vincoli/opportunità offerti dalle normative fiscali e previdenziali.
Il principio di tutto è il budget commerciale, nel senso più ampio del termine, in cui fatturato, mix prodotto e portafoglio, marginalità etc. diventano numeri da tradurre in azioni e persone che le dovranno agire nelle singole funzioni aziendali.
Persone che dovranno avere determinate competenze e caratteristiche, da ricercare sul mercato oppure da sviluppare all’interno dell’organizzazione.
Il budget del personale deve rispecchiare la strategia aziendale in termini di quantità e qualità delle risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi – la pianificazione strategica delle risorse umane ed il tema del dimensionamento degli organici – e dare una previsione degli investimenti che l’azienda dovrà sostenere in via diretta (sotto forma di compensi legati al compensation package ed agli incrementi meritocratici) che indiretta (in termini di formazione, costi di ricerca e selezione etc.) per il raggiungimento di tali obiettivi.
Spesso una delle sfide più significative che ci si trova ad affrontare è far riflettere la line of business sul valore di questi investimenti e della responsabilità di gestirli al meglio, cercando di portare una logica nella quale il costo del lavoro non può essere un problema di tipo tecnico di esclusiva pertinenza della funzione risorse umane.
Il valore aggiunto che il punto di vista HR può dare è, da un lato, lo sguardo sul mercato delle professioni e quindi sulla criticità legate all’avvio di determinati progetti (quanto valgono e dove reperire le risorse, come si collocheranno nella struttura interna e con quali riflessi sulle dinamiche salariali?) e la capacità di far emergere la consapevolezza di bisogni di nuove professionalità, aspetto non sempre chiaro. Così come la possibilità di vedere in modo trasversale funzioni e processi aziendali permette di avere quella visione d’insieme che fa emergere l’opportunità di nuove sinergie (di processo e di costo).
Un altro punto fondamentale riguarda l’integrazione tra l’organizzazione aziendale, i suoi processi e funzioni, e la struttura dei centri di costo sulla quale viene “agganciato” il costo del lavoro, passaggio indispensabile per misurare e valorizzare costi e valore generato dalla gestione operativa.
Leggendo gli aspetti di processo che portano alla costruzione del budget del personale se ne possono cogliere i riflessi sistemici, relazionali e di negoziazione che fanno da sfondo all'attività di budgeting e che devono essere, a buon titolo, tenuti in considerazione nel momento in cui si affronta il processo stesso.
Roberta Gorini
SALES EMEA HR Business Partner – Fontana Gruppo Special Fasteners
