Nella mia esperienza da Manager delle Risorse Umane, lavorando sempre al fianco di Responsabili di funzione, la leva retributiva è stata continuamente oggetto di discussioni e confronto. La scena si ripete almeno una volta l’anno: il Responsabile diretto di una risorsa che chiede aumenti a pioggia pensando così di motivare e trattenere le proprie persone pagandole di più ed il Responsabile Risorse Umane si trova tra incudine e martello: da una parte il rispetto del budget del costo del personale, dall’altra il timore di non supportare abbastanza il management per il raggiungimento dei risultati di business.

Questo dilemma in aziende di grandi dimensioni si pensa di risolverlo con politiche definite e sedimentate, per cui le politiche retributive diventano automatismi che rischiano di perdere il vero senso gestionale, per non dire di “umanità”.

In aziende medio piccole spesso si pensa che le procedure ingessino troppo, si vuole premiare chi merita perdendo spesso di vista uno sviluppo coerente e sistemico degli inquadramenti e dei livelli retributivi, in coerenza con lo sviluppo dell’azienda. In questo caso la leva retributiva rischia di diventare strumento troppo soggettivo, incentrato tutto sui risultati e sulla criticità dei singoli.

Bisogna quindi, dal mio punto di vista, uscire da una logica reattiva e approcciare la questione in maniera preventiva partendo da due semplici domande.

 

Perchè è importante avere in azienda una politica retributiva indipendentemente dallo stadio di crescita dell’azienda?

 

La funzione Risorse Umane supporta il business tenendo sotto controllo alcune leve principali:

il clima aziendale, la retention dei migliori talenti, l’attraction delle risorse necessarie alla crescita del business.

Una strategia di ricompensa delle risorse può effettivamente aiutare per gestire tutte e tre queste leve.

 

• Per attrarre e trattenere talenti bisogna avere ben chiaro come si muovono le aziende concorrenti, conoscere i trend retributivi dei Paesi in cui si opera ed avere una mappatura della situazione presente all’interno dell’azienda. Analizzando questi dati riusciamo ad affrontare con più consapevolezza un processo di pianificazione e budgeting e a creare un campo di confronto con il management basato su informazioni oggettive.

Quale responsabile marketing agirebbe sul mercato senza conoscere i dati di mercato, senza conoscere il proprio cliente e i propri competitor?

• Rispetto al clima aziendale, una delle dimensioni chiave da monitorare per avere il polso dello stato di salute del team, è sicuramente la percezione di Equità all’interno dell’azienda, parametro necessario per costruire un rapporto di fiducia tra management e collaboratori. Il senso di Equità si costruisce anche attraverso una buona politica del riconoscimento.

E’ fondamentale conoscere le nostre migliori risorse attraverso sistemi di valutazione interni, ma spesso non si è in grado di offrire risposte coerenti alle loro aspettative.

 

Sono convinto che non si possa più prescindere dal concetto di Total Reward come sviluppo intelligente delle politiche retributive. Cosa vuol dire?

Un dipendente ha bisogno di gratificazione per il lavoro che svolge e tradizionalmente la retribuzione è considerato l’elemento cardine per riconoscere gli sforzi, l’impegno, le competenze di una persona. Questo non basta più. Le politiche retributive che si basano solo sulla gestione della retribuzione fissa e variabile non sono più efficaci e per lo più risultano essere politiche miopi, soprattutto in contesti giovani e veloci.

Per le aziende è sempre più urgente creare contesti lavorativi in cui le persone si riconoscono. Soprattutto tra i cd. knowledge workers, per lo più laureati con alto livello di specializzazione, conta lavorare in ambienti stimolanti, dove si possa continuamente imparare e sperimentare nuove esperienze per accrescere il proprio bagaglio culturale e professionale; l’orario di lavoro si deve adattare al loro ritmo produttivo e non viceversa; si lavora spesso per progetti e il coinvolgimento della persona è totale, spesso si va ben oltre l’orario normale di lavoro e questo va compensato con flessibilità e creazione di un contesto dove l’azienda mette a disposizione servizi che supportano il professionista nel concentrarsi sul lavoro senza dover badare ai suoi bisogni personali, c’è qualcun altro che se ne occupa per lui. Se questo è il contesto, capiamo perché si dà sempre più valore ai sistemi di welfare aziendale, agli investimenti in formazione continua, alle politiche di work life balance.

In molti casi si tratta di un approccio che necessita e spinge verso un cambio culturale importante per Manager e Dipendenti.

È molto importante essere consapevoli degli ostacoli che si possono incontrare nella fase di implementazione delle politiche di Total Reward. Riporto qui tre punti di attenzione frutto dell’esperienza e degli errori commessi in passato:

 

• Alcuni riconoscimenti non tangibili sono più vicini alle esigenze di alcune persone, lontani dalle aspettative degli altri. Per soddisfare le esigenze dei dipendenti è utile mettersi in ascolto e condividere le azioni con un gruppo di lavoro che rappresenti la popolazione aziendale. Quante volte vi è capitato di ricevere un regalo sbagliato? Se non si attiva un processo di condivisione delle azioni, la reazione potrebbe essere la stessa.
• La trasparenza e la chiarezza di informazioni prima di tutto, se vogliamo che le nostre persone attribuiscano il giusto valore alle soluzioni che proponiamo. A volte le aziende hanno un pacchetto di total reward particolarmente ricco, ma a causa della comunicazione non efficace, il suo valore viene sminuito. Capita anche che i dipendenti non sanno usare gli strumenti di welfare proposti e perdono delle opportunità. Basta una semplice sessione di formazione e informazione.
• Troppa scelta: può sembrare un paradosso, però a volte offrire ai dipendenti una vasta gamma di riconoscimenti, tra quelli economici e intangibili, può creare confusione e mettere in difficoltà. È importante darsi obiettivi chiari e agire in maniera incrementale.

 

Quindi credo sia opportuno affrontare la strategia retributiva ampliandone la portata, partendo dagli obiettivi di breve e medio termine che l’azienda si propone, stimolando le persone a contribuire al raggiungimento di quegli obiettivi e dando un valore alla creazione di un contesto di lavoro stimolante, al servizio del dipendente. È su questo che un’azienda

 

può fare la differenza e creare un ambiente di lavoro motivante, capace di attrarre e trattenere i migliori.