Quella delle retribuzioni è una delle leve più sensibili di gestione delle persone, sulla quale l’azienda effettua un importante investimento economico, ed è quindi essenziale che sull’efficacia della politica retributiva vi sia sempre una grande attenzione, sia per allocare in modo efficace le risorse economiche dedicate che per ottenere il giusto ritorno in termini di vissuto delle persone.

La costruzione di una politica retributiva, in generale, deve supportare gli obiettivi strategici della direzione Risorse Umane di attrarre, trattenere, allineare e motivare le persone.

 

Una politica retributiva efficace deve di conseguenza:

• promuovere l’equità interna e la meritocrazia,
• garantire la competitività del pacchetto retributivo nei confronti del mercato,
• essere a costi sostenibili per l’azienda,
• essere integrata con gli altri sistemi di gestione delle persone
• indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi di business.

 

Tali obiettivi di natura generale devono essere declinati nella realtà di ogni singola azienda, comunicati al management ed alle persone e diventare obiettivi specifici.

 

La politica retributiva dell’azienda diventa quindi l’insieme di obiettivi, linee guida, processi, strumenti e regole operative per la sua applicazione, e la sua efficacia sarà quindi misurata nella capacità di realizzare concretamente quanto previsto, sia nel breve periodo, verificando l’applicazione del piano meritocratico annuale, che nel medio-lungo termine verificando la realizzazione degli obiettivi strategici, che solo in tale orizzonte temporale possono essere compiutamente misurati.

 

Le valutazioni possono essere sia basate su indicatori numerici che su indicatori qualitativi.

In termini di applicazione del piano meritocratico annuale si può verificare quanto di ciò che è stato definito sia stato effettivamente realizzato. Sotto tale punto di vista in termini quantitativi si possono verificare:

 

• La selettività degli interventi rispetto alla valutazione della performance.
• La coerenza dell’ammontare degli interventi retributivi previsti rispetto alla valutazione della performance ed al posizionamento retributivo individuale (applicazione della matrice di merito).
• Il coefficiente di dispersione e cioè la percentuale di persone con un posizionamento individuale al di fuori delle fasce retributive.
• Il posizionamento rispetto al mercato esterno prima e dopo l’applicazione degli interventi previsti.
• Il rispetto dei costi previsti a budget per i diversi interventi meritocratici (passaggi di livello, aumenti retributivi, incrementi del target di retribuzione variabile, importi una tantum).

 

In termini qualitativi, invece, occorrerà verificare con i line manager:

 

• La comprensione e l’applicazione delle politiche, dei processi e degli strumenti.
• Le eventuali difficoltà di gestione e di comunicazione incontrate con i collaboratori.
• Il vissuto delle persone rispetto alle decisioni prese.

 

Per una valutazione dell’efficacia di medio-lungo periodo della strategia retributiva posta in atto occorrerà verificare quanto questa sia stata in grado di aiutare l’azienda (aiutare poiché quella retributiva è solamente una delle leve del sistema complessivo dei riconoscimenti, altrimenti detto Total Rewards) ad attrarre e trattenere le persone, soprattutto quelle di talento e/o con professionalità critiche. Sotto tale punto di vista in termini quantitativi andremo a verificare:

• La competitività rispetto al mercato dell’azienda e dei singoli ruoli strategici, sia in termini di posizionamento retributivo che di composizione del package mix (distribuzione tra componente fissa e componente variabile).
• L’equità interna e la meritocrazia effettivamente praticate, verificando la correlazione della retribuzione effettiva con l’importanza della posizione e la valutazione delle persone nel tempo (sono veramente i più bravi ad essere meglio pagati?).
• Il tasso di turn-over volontario, soprattutto delle risorse di maggior valore .

 

In termini qualitativi, invece, occorrerà verificare:

 

• L’attrattività in sede di assunzione dell’offerta retributiva dell’azienda rispetto alle candidature esterne, soprattutto quelle più qualificate.
• La conoscenza delle persone relativamente alle politiche retributive messe in atto dall’azienda e la loro percezione in termini di equità e di valore del trattamento retributivo ricevuto, se possibile attraverso un’indagine interna (ad esempio di clima).

 

Un’attenzione specifica deve infine essere posta per la valutazione dei sistemi di retribuzione variabile. Tali sistemi devono essere valutati in termini quantitativi andando a verificare se quanto effettivamente percepito dalle persone sia stato coerente con i risultati aziendali realizzati e se, quindi, la struttura del sistema, gli obiettivi e le relative scale di performance siano stati correttamente tarati. In termini qualitativi occorre invece verificare se i comportamenti e le decisioni generati dal sistema siano stati quelli voluti nel momento della progettazione (o si siano verificate delle distorsioni) e quale sia stato l’effettivo stimolo che il sistema di incentivazione è stato in grado di generare. Questi sono aspetti non semplici da verificare ma è fondamentale che queste riflessioni vengano effettuate per non correre il rischio di disporre di sistemi inefficaci, se non addirittura controproducenti.

In sintesi, per misurare l’efficacia di una politica retributiva, e delle sue componenti, abbiamo a disposizione elementi quantitativi, che ci rappresentano la realtà attraverso la solidità dei numeri, ed elementi qualitativi che ci aiutano invece a qualificarla ed a comprendere l’effetto sulle persone, fine principale di ogni strumento di gestione delle persone.