Partiamo dalla definizione, il benchmark è un test appositamente studiato per valutare le prestazioni di un dispositivo o l’efficacia di un processo tecnico o di uno strumento finanziario in   rapporto ad uno standard di rilevamento; i KPI, acronimo di Key Performance Indicator: sono indicatori che riflettono i fattori critici di successo per un’organizzazione, usati per misurare i risultati conseguiti dall’organizzazione medesima: il raggiungimento, ad esempio, di una certa quota di mercato o di un dato livello di servizio. Possono essere definiti in vari modi a seconda del modello di business adottato.

Questi due strumenti fanno ormai parte del cruscotto con cui ogni manager gestisce la propria area aziendale, ci permettono di confrontare aspetti differenti da un lato e guidano le nostre scelte; dall’altro ci permettono di confrontarci con la nostra operatività, evidenziando le aree critiche, trasformando le sensazioni in dati oggettivi.

Il principio che sottostà al benchmarking è realmente semplice. Se si vuole migliorare un aspetto dell’organizzazione o del servizio che essa fornisce, è necessario reperire altri soggetti considerati esperti nell’attività che si desidera migliorare e servirsene come punto di riferimento rispetto al quale aumentare e/o migliorare i propri standard; semplificando è un metodo per migliorare la propria performance facendo da soli.

Per un’analisi di benchmark si identificano tre diverse tecniche:

1. Miglior prassi simile (best related practice): è necessario effettuare un paragone con aziende collegate, ma generalmente non concorrenti, nelle quali i confronti diretti possano essere effettuati attraverso la collaborazione tra società per raccogliere e confrontare i dati.
2. Tecnica della prassi migliore: questa tecnica prevede un confronto per unità all’interno della stessa azienda, ad esempio il numero di metri cubi di acqua consumati o qualsiasi altro elemento di costo valutato in modo tale da essere pertinente al caso in esame.

Generalmente questa tecnica può dar luogo a risultati discordanti, che possono essere spiegati in parte con la difficoltà di confrontabilità, ma, in larga parte, con una migliore efficienza o con capacità tecniche superiori.

3. Tecnica posizione relativa di costo: quest’analisi muove da considerare ogni singolo elemento della struttura dei costi per euro di fatturato dell’azienda X confrontato con analogo elemento dell’azienda Y. Non è semplice applicare questa tecnica, ma molto valida, poiché indaga le soluzioni dei concorrenti e permette una significativa riduzione dei costi.

Personalmente, avendo lavorato in diverse aziende nel corso della mia carriera, l’attività di benchmark è sempre stata una delle prime alle quali mi sono dedicato nel momento in cui mi sono insediato in una nuova realtà.

Analizzare i contratti esistenti, verificare nuove opportunità, confrontarsi con nuovi fornitori ha sempre prodotto risultati immediati e tangibili, d’altronde la resistenza al cambiamento è, purtroppo un male costante delle aziende italiane, quindi scardinare il consolidato con una ventata di aria fresca è sempre fonte di novità interessanti.

Inoltre questo genere di azione ha un duplice effetto benefico, nel senso che anche il fornitore, se sollecitato, può produrre performance migliori e più efficienti per non perdere il cliente; in tutti i casi in cui ho agito in questi termini questo è puntualmente avvenuto.

 

 

Il primo dovere di un manager è trovare i giusti KPI per la propria azienda. Un manager non può prendere decisioni sulla base di semplici opinioni. Senza i KPI si discute di opinioni e non di fatti. Le opinioni sono parole, i fatti sono numeri.

L’indicatore chiave di prestazione (o key performance indicator) è un valore che indica il livello di raggiungimento di un dato obiettivo da parte di un individuo, di un reparto o di un’azienda.

Prima di qualificare i vari KPI, è necessario conoscere gli obiettivi aziendali e come sono diversificati tra i vari dipartimenti.

Nonostante questi obiettivi siano diversi, essi devono condurre al raggiungimento di un risultato comune, ovvero il soddisfacimento dei principali obiettivi aziendali.

Questi faranno parte di una strategia di medio-lungo termine e solo una volta definiti, sarà possibile dichiarare i vari KPI rilevanti per l’azienda e per ogni settore di questa.

Gli obiettivi di ogni individuo o reparto all’interno di un’azienda, devono essere ben allineati con le aspettative dell’azienda stessa. Tutti dovranno lavorare con un target comune per ottenere la massima produttività e redditività.

Gli obiettivi per essere definiti tali devono essere Smart

Specifico: l’obiettivo deve essere chiaro e specifico. Dovrebbe mirare a raggiungere un risultato specifico.

Misurabile: l’obiettivo deve essere misurabile. Si devi essere in grado di misurare il progresso. Ad esempio, la “customer satisfaction” non può essere un obiettivo se non si dispone di un meccanismo in grado di quantificare e differenziare tra le diverse emozioni umane (felicità, frustrazione, etc.).

Azionabile: l’obiettivo deve essere implementabile e realistico. Si dovrebbe essere in grado di raggiungere l’obiettivo nell’ambito della propria responsabilità e competenza. A livello organizzativo, un obiettivo “raggiungibile” dovrebbe essere basato sull’analisi SWOT ( forza, debolezza, opportunità e minaccia).

Rilevante: l’obiettivo deve contribuire a raggiungere i risultati desiderati.

Temporale: l’obiettivo deve essere definito in un preciso arco temporale. Senza scadenze, nessun risultato può essere pianificato. Si potrà raggiungere l’obiettivo la prossima settimana, il prossimo mese o il prossimo anno. Gli obiettivi temporali hanno delle scadenze che aiutano a rimanere concentrati e motivati.

 

I principali obiettivi aziendali e i relativi business KPI devono essere condivisi con tutta

l’organizzazione in modo che tutti siano consci di ciò che la loro azienda sta cercando di realizzare. Questo aiuterà tutti i dipendenti e i vari reparti a definire obiettivi e relativi KPI.