A volte ci si trova di fronte a situazioni in cui, estremizzando un po’, i manager di linea vedono il budget HR come un ameno foglio pieno di numeri che una volta all’anno passa sulle loro scrivanie, e di cui si perdono le tracce 15 minuti dopo averlo ricevuto approvato. E quindi via di richieste di persone in più, di aumenti non previsti e chi più ne ha più ne metta.

Mi sono chiesto se questo fenomeno non possa in parte derivare dall’atteggiamento che la Direzione HR assume nell’accompagnare il management nel processo gestionale che dovrebbe assicurare il raggiungimento dei target previsti (di costo, di headcount, etc.).

In alcuni casi ho notato un approccio più “contabile” (di registrazione del dato) che di vero e proprio controllo di gestione. Un approccio “da controller” (nel senso compiuto del termine) significa promuovere un atteggiamento proattivo finalizzato a comprendere e correggere gli eventuali scostamenti. L’approccio “contabile” finisce per concentrare risorse preziose in un esercizio di registrazione “sterile”, piuttosto che in una attività veramente focalizzata a sponsorizzare nell’azienda un atteggiamento (prima di tutto culturale) di governo del budget HR.

 

Ma cosa significa portare in pratica un processo di controlling HR?

Di fatto per costruire un processo organico di governo del budget HR, che sia nei fatti più “culturalmente proattivo”, ci sono quattro punti da tenere in considerazione:

1) METRICHE

Il primo elemento chiave è quello di costruire e condividere un sistema di indicatori di monitoraggio del budget che permettano di identificare in maniera completa ma anche sintetica gli elementi chiave. Gli indicatori, per essere utili, dovrebbero essere facilmente comprensibili, misurabili oggettivamente (quindi numeri e percentuali), rappresentabili con grafici e immagini, e rilevati periodicamente per consentire l’analisi dei trend e per misurare nel tempo gli effetti delle azioni. Anche le modalità di calcolo dovrebbero essere il più possibile intuitive, in modo che se ne possa condividere la logica con tutti gli interessati, evitando di dare origine a possibili ambiguità interpretative.

2) ANALISI

L’analisi dei dati è un altro passaggio fondamentale, il cui obiettivo principale è individuare gli scostamenti rispetto al budget. Una buona fase di analisi consente di percepire “sul nascere” i problemi, e quindi diventa decisiva per aiutare la linea a gestire per tempo la situazione. In questo senso, è importante essere il più possibile “vicini” al business e comprenderne le dinamiche.

3) COMUNICAZIONE

La comunicazione è, come sempre, ma in questo caso forse ancora di più, decisiva. Il principale errore da evitare (e non è facile resistere alla tentazione) è travolgere con un eccesso di numeri i colleghi. Le informazioni che si trasmettono devono consentire di delineare in modo chiaro le priorità di intervento e puntare sull’azione anziché sulla “contemplazione”. Inutile quindi presentarsi da un manager di linea con pagine e pagine di dati: scegliamo bene cosa mostrare, e dedichiamo tempo a discutere e supportare le decisioni.

4) AZIONE

Priorità. Tempestività. Supporto. È tutto.

 

In conclusione, credo che un’efficace gestione del budget HR sia più facile per le organizzazioni la cui Direzione HR, autonomamente o in coordinamento con la Direzione Amministrazione Finanza e Controllo, abbia effettivamente adottato un modello di controllo di gestione vero e proprio, piuttosto che per quelle in cui l’HR si limiti ad un mero compito di monitoraggio e segnalazione.