Fondazione Marco Biagi, in sinergia con la Scuola di Dottorato E4E (Engineering for Economics / Economics for Enguneering) dell’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia, in collaborazione con JobPricing, e con il supporto di FiordiRisorse, Etjca e HRC, ha scelto di indagare i sistemi di performance management (SPM) in uso nelle imprese italiane: i risultati sono stati presentati lo scorso lunedì 19 marzo, presso la Fondazione Marco Biagi, nell’ambito del convegno internazionale Assessing Workers’ Performance in a Changing Technological and Societal Environment e saranno prossimamente pubblicati nel primo Performance Management Report (2018), che sarà presentato alle imprese partecipanti e alla comunità nazionale degli HR Manager nel corso di un evento dedicato, il 15 maggio p.v., presso la Fondazione Marco Biagi.

I SPM, sono un oggetto di analisi elettivo per comprendere le tendenze in atto nelle organizzazioni rispetto a tre piani, distinti ma collegati, su cui l’impatto della trasformazione digitale è potenzialmente più dirompente. Il piano del disegno (macro) organizzativo, perché le nuove tecnologie digitali consentono di gestire crescente complessità a valle, in prossimità delle contingenze, riducendo il bisogno di livelli gerarchici. Il piano del disegno della prestazione, che le nuove tecnologie digitali consentono di destrutturare radicalmente in termini spaziali e temporali. Il piano della leadership, perché le nuove tecnologie digitali sollecitano a ripensare anche radicalmente l’azione manageriale, vuoi in direzione del rafforzamento o della diluizione del controllo diretto. Nei SPM in uso nelle imprese italiane, nel modo in cui le imprese valutano la prestazione lavorativa è dunque possibile intravedere le caratteristiche del nuovo modo di lavorare e del nuovo modo di organizzare e dirigere il lavoro.

Di seguito, una sintesi dei principali risultati emersi

Diffusione dei SPM

I SPM sono diffusi nel 70% circa delle imprese intervistate e interessano circa il 70% dei lavoratori intervistati.

L’adozione di un SPM è prevalente nelle aziende di maggiori dimensioni anche se il 40% delle piccole imprese dichiara l’intenzione di implementarlo nel breve periodo (entro due anni). Dove presente, il SPM interessa prevalentemente Dirigenti e Quadri e solo il 30% delle imprese dichiara di applicarlo anche a gli Operai.

Mentre solo il 15% delle imprese dichiara di estenderne l’applicazione a i lavoratori somministrati, circa il 67% dei lavoratori somministrati dichiara che la propria prestazione lavorativa è valutata dall’azienda presso cui opera.

Finalità dei SPM

La finalità principale del SPM per la maggioranza delle imprese intervistate (55%) è il miglioramento della performance (prestazione lavorativa). La seconda finalità per la maggioranza delle imprese intervistate (76%) è il miglioramento del rapporto capo/collaboratore.

Caratteristiche del SPM

Chi definisce gli obiettivi e valuta la prestazione

Nella maggior parte delle aziende la definizione degli obiettivi è affidata al capo diretto (65%), insieme alla proprietà e alla Direzione HR, e al capo diretto spetta anche la valutazione (nel 97% dei casi), spesso insieme alla Direzione HR (nel 34% circa dei casi). L’auto-valutazione risulta maggiormente praticata (circa 40% dei casi) presso imprese grandi e multinazionali.

Specularmente, il 90% dei lavoratori dichiara che la valutazione della propria prestazione è effettuata dal capo diretto ma oltre il 50% (circa il 75% Dirigenti) dichiara anche di essere coinvolto nella definizione degli obiettivi. Solo il 20% dichiara di essere coinvolto anche nella valutazione (auto-valutazione)

Cosa valuta (tempo, attività, competenze, risultato)

Il criterio più utilizzato per valutare la prestazione presso le aziende intervistate è il risultato (dichiarato come più importante dal 62% delle imprese). Il secondo criterio, in ordine di importanza e utilizzo, è quello delle competenze (indicato come secondo da circa il 40% delle imprese). Il criterio meno utilizzato è invece il tempo (dichiarato come il meno importante dal 70% circa delle imprese).

Specularmente, nelle dichiarazioni dei lavoratori, il principale (circa 70% dei rispondenti) criterio di valutazione della loro prestazione è il risultato conseguito rispetto agli obiettivi individuali stabiliti e formalizzati. In seconda battuta (circa 45% dei rispondenti) le competenze e capacità che si è dimostrato di possedere. Infine, (circa 40% dei rispondenti) i risultati raggiunti dall’azienda. Se confrontiamo questi criteri, usati dalle aziende per valutare la prestazione lavorativa, con i criteri utilizzati dai lavoratori per qualificare il “lavoro ben fatto”, otteniamo un ranking molto simile: al primo posto c’è “il raggiungimento dei risultati richiesti” (citato dal 75% dei rispondenti), seguito da “ho le competenze adeguate” (circa 50%).

Feedback (sì, no)

Secondo la letteratura nazionale e internazionale la restituzione dei risultati della valutazione è particolarmente importante quando la valutazione della prestazione lavorativa si pone (anche) finalità di sviluppo delle risorse. Il 95% delle imprese intervistate dichiara che il proprio SPM prevede una restituzione formale dei risultati della valutazione e, specularmente, circa il 90% dei lavoratori intervistati dichiara che i risultati della prestazione lavorativa gli sono comunicati, nella maggior parte dei casi (quasi il 60%) in maniera formale.

Utilizzi del SPM (retribuzione, sviluppo)

Circa il 70% delle imprese intervistate dichiara che il proprio SPM è collegato a un sistema di incentivazione, monetaria o non monetaria. L’incentivazione è generalmente legata a una qualche combinazione di performance individuale del singolo lavoratore (50.5%), performance dell’azienda nel suo complesso (13.3%) e performance del gruppo di lavoro o del reparto (7.6%).

Specularmente, oltre il 60% dei lavoratori dichiara che la propria retribuzione è legata alla valutazione (positiva) della propria prestazione, nelle principali modalità dell’incentivo variabile legato al raggiungimento di obiettivi individuali (circa il 30% dei rispondenti), dell’incentivo variabile legato al raggiungimento di obiettivi aziendali (11% dei rispondenti) o dell’incremento della retribuzione fissa (circa 11% dei rispondenti).

Valutazione del SPM

Solo il 15% delle imprese intervistate ha adottato un sistema formale di rilevazione del gradimento del sistema da parte degli utilizzatori. Le imprese che lo hanno invece adottato, rilevano principalmente l’adeguatezza della comunicazione (in termini di chiarezza degli obiettivi, dei criteri, dei risultati della valutazione; 75%), la soddisfazione generale per il sistema (circa il 55%) e l’efficacia percepita del sistema rispetto al miglioramento della performance (aziendale e/o di gruppo e/o individuale) (circa 35%).

A questo proposito circa l’80% dei lavoratori circa dichiara che la valutazione impatta positivamente sulla performance (prestazione lavorativa), individuale e aziendale e circa il 60% considera la valutazione uno stimolo al consolidamento e/o allo sviluppo delle proprie competenze. Contrariamente alle finalità del SPM dichiarate dalle imprese, meno del 50% dei lavoratori ritiene la valutazione utile alla qualità delle relazioni capo-collaboratori e/o tra colleghi.

Inoltre, il 50% dichiara di essere abbastanza o molto soddisfatto del SPM e quasi il 70% è abbastanza o molto d’accordo con la valutazione che il SPM dà della propria prestazione.

Tendenze evolutive dei SPM (criticità, intenzioni di cambiamento)

Le criticità dei SPM più citate dai lavoratori intervistati sono, nell’ordine: “il fatto che meritocrazia, trasparenza e chiarezza siano solo sulla carta” (quasi il 45%), la mancanza di un piano di miglioramento dopo la valutazione (quasi il 40%), e il fatto che gli obiettivi non siano chiaramente e oggettivamente definibili (oltre il 30%).

Sul versante imprese circa il 60% segnala l’intenzione di apportare cambiamenti al proprio SPM nei prossimi 12 mesi ma in direzioni che non sembrano rispondenti alle criticità rilevate dai lavoratori. I cambiamenti più citati riguardano la “formazione dei valutatori e migliore gestione del feedback” (oltre il 60%), il secondo più citato riguarda “l’aggiunta/modifica di KPI” (circa 60%), i terzi più citati, pressoché nella stessa misura (oltre il 30%), sono “rendere più stringente il collegamento tra valutazione delle prestazioni e sistema di incentivazione“, l’“informatizzazione del processo” e l’“aumento della frequenza” di valutazione.

Va inoltre segnalato che la lettura filtrata per i lavoratori somministrati di tutte le variabili sino a qui descritte non segnala differenze significative rispetto a tutti gli altri lavoratori; il significato di questo dato e le implicazioni che può avere sulla questione, formalmente problematica, della valutazione del lavoratore somministrato, dovranno essere necessariamente approfondite, sui dati qui disponibili e auspicabilmente con l’integrazione di dati ulteriori.

Spunti interpretativi

1. SPM e flessibilità (responsiveness) organizzativa

Operativamente, abbiamo confrontato i SPM in cui il criterio prevalente di valutazione della prestazione lavorativa sono risultati e competenze (81 imprese)  – ipotizzando che ciò si associ ad una maggiore flessibilità organizzativa e manageriale – con quelli in cui il criterio prevalente di valutazione è invece il tempo o l’attività (24 imprese) – ipotizzando che ciò si associ ad una modalità organizzativa e gestionale più tradizionale/rigida — cercando gli elementi distintivi dei due differenti sistemi, rispetto alle variabili/informazioni chiave in nostro possesso[1].

Ebbene, le imprese dei due gruppi non si distinguono rispetto ad alcuna delle variabili chiave rilevate. Le evidenze raccolte, qui espresse discorsivamente e relegate in nota[2], sembrano cioè suggerire che i SPM basati sui risultati possano essere informati da una logica che si vorrebbe tipica dei SPM centrati sul tempo e le attività: obiettivi chiari fissati in anticipo, controllo e prevedibilità delle variabili rilevanti per il conseguimento dei risultati, misurabilità del contributo di ciascun singolo lavoratore al conseguimento degli obiettivi organizzativi.

In sostanza, l’orientamento ai risultati, sovente inteso, anche nell’argomentazione giuslavoristica, come sostituto “flessibile” e post-fordista dell’orientamento al (controllo de) l’esecuzione, non sembra accompagnarsi necessariamente a una diversa e più flessibile logica organizzativa e gestionale. Da un lato, infatti, nelle imprese che considerano il tempo e l’attività come criteri prevalenti di valutazione, i SPM in uso fanno in certa misura spazio alla partecipazione dei valutati e si orientano allo sviluppare delle competenze e alla promozione dell’apprendimento attraverso la gestione del feedback. Dall’altro lato, nelle aziende che danno priorità a risultati e competenze, i SPM si caratterizzano in buona misura come strumenti eteronomi di standardizzazione e controllo.

2. SPM e people management

Dall’analisi emerge che i principali determinanti dell’equità di un SPM sono il coinvolgimento nella definizione degli obiettivi / requisiti di performance attesa, e il suo concentrarsi sulle competenze, sia quelle già possedute (e dunque esibite) sia quelle sviluppate ex novo. Questo risultato ci sembra affermare che il lavoratore odierno tende a gradire gli strumenti organizzativi e gestionali che agiscono e impattano positivamente sullo sviluppo delle professionalità, anche in chiave innovativa e dunque non circoscrivendoli ai requisiti del job. Ciò, tuttavia, sembra ancora insufficientemente accolto dalle imprese, che sembrano orientare la strumentazione gestionale al perseguimento e controllo dell’efficienza in misura superiore all’apprendimento, individuale e organizzativo, e all’innovazione.

[1]

• Chi è responsabile della definizione degli obiettivi/requisiti di performance attesa
• Chi effettua la valutazione
• Il tipo di indicatore prevalentemente utilizzato per la valutazione della performance (quali-quantitativo)
• La frequenza con cui è effettuata la valutazione
• Se è prevista la restituzione dei risultati della valutazione (feedback)
• I principali utilizzi dei risultati della valutazione
• Se e come il SPM è collegato a un sistema di incentivazione
• Le principali tendenze evolutive (relativamente alle sole aziende che hanno dichiarato di voler introdurre cambiamenti nel sistema in uso nei prossimi 12 mesi).

[2] Il ricorso a risultati e competenze come criteri prevalenti di valutazione della prestazione lavorativa non si associa né alla partecipazione dei collaboratori alla definizione degli obiettivi, che rimangono prerogativa del capo diretto, né al ricorso all’autovalutazione. Entrambe le cose sono infatti dichiarate in misura pressoché analoga anche dalle imprese che ricorrono principalmente al tempo e all’attività come criteri di valutazione della prestazione. Inoltre, la prestazione è (ritenuta) misurabile, e quindi valutabile con il ricorso a indicatori quantitativi di natura operativa o economico-finanziaria, in misura non dissimile dai due gruppi di imprese, quelle che utilizzano il criterio di risultato (nel 75% dei casi) e quelle che utilizzano il criterio del tempo (circa nel 60% dei casi). Frequenza della valutazione e la presenza/assenza di una restituzione formale dei risultati (feedback) non distinguono i due gruppi di imprese e nemmeno li distingue il rapporto tra sistema di valutazione e sistema di incentivazione, essendo l’erogazione di incentivi legati alla performance individuale la modalità di collegamento più praticata in entrambi i gruppi di imprese.