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23 Novembre 2015

DAL PERFORMANCE APPRAISAL AL PERFOMANCE MANAGEMENT

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JobPricing - Performance management

All’interno delle aziende la valutazione delle prestazioni dei collaboratori è spesso vissuta come un’attività critica: da un lato le aziende investono in sistemi e strumenti, ma non ottengono i risultati attesi; dall’altro le persone - sia i capi che devono valutare, sia i collaboratori che devono essere valutati - vivono il processo come una fonte di ansia e stress o, nella migliore delle ipotesi, come una perdita di tempo.

Il risultato di queste criticità è che la maggior parte dei capi non dedica il tempo e l’attenzione necessaria a questa attività, dall’altro lato i dipendenti la vivono come un momento formale fine a se stesso e così accade che programmi costosi e comunicati in “pompa magna” vengano abbandonati o accantonati.

 

Tutto ciò accade per pregiudizio abbastanza comune che sta alla base di molti fraintendimenti ed errori. Il cosiddetto performance management non è solamente il momento in cui ai dipendenti viene comunicata la valutazione delle loro performance durante il periodo precedente (di solito un semestre o un anno), ma è un processo olistico e continuativo, composto da varie fasi correlate e strettamente interdipendenti.

Il colloquio di valutazione formale pertanto non deve essere considerato fine a se stesso o un momento conclusivo, ma una fase specifica all’interno di un processo ben più ampio. Il fine ultimo non è la valutazione del collaboratore, ma la gestione delle sue performance, così da apportare benefici sia all’azienda, in termini di produttività e rendimento, sia ai dipendenti, che saranno indirizzati verso lo sviluppo professionale e la realizzazione personale. 

 

Performance Appraisal
(valutazione delle prestazioni)

Performance Management
(gestione delle prestazioni)

Focalizzato sulla valutazione del collaboratore  Focalizzato sulla gestione del collaboratore 
Il colloquio annuale è la fase principale  Il processo è continuativo; il colloquio annuale è solo una sua fase
Il colloquio annuale crea ansia sia al capo che al collaboratore Il colloquio annuale è il momento in cui si fa il punto della situazione 
Lo scopo principale è la valutazione  Lo scopo principale è lo sviluppo 
Il feedback è discontinuo e principalmente relegato nel momento formale di incontro  Il feedback è costante e quotidiano 

 

Gestire la prestazione di una persona significa certamente effettuare un’attività di valutazione, ma anche e soprattutto fornire un feedback continuo e a volte quotidiano mirato ad indirizzare, correggere e rafforzare le performance e lo sviluppo delle persone.

Per restare concentrati sui propri obiettivi principali, non perdere la motivazione e accrescere costantemente le proprie competenze, le persone necessitano di un riscontro molto frequente.

 

Per comprendere quanto sia rilevante tale processo all’interno di un’azienda, ad un manager basterà pensare che i suoi collaboratori lavoreranno al meglio quando:

- avranno chiaro cosa ci aspetta da loro e quali aspettative/obiettivi implica il loro ruolo;
- riceveranno uno o più obiettivi di performance, accompagnati da un monitoraggio continuativo e feedback frequente;
- riceveranno riconoscimento nel caso di buone performance e/o obiettivi raggiunti;
- otterranno spiegazioni e guida nel caso di lacune, aree di miglioramento o performance poco soddisfacenti;
- vedranno supportate, sviluppate e consolidate le capacità necessarie a ricoprire in modo efficace il ruolo loro assegnato;
- riceveranno un aiuto sincero da parte del capo diretto nello sviluppo delle proprie capacità professionali.

 

Si deduce quindi che non comunicare ai collaboratori cosa ci si aspetta da loro, oppure farlo solo una volta l’anno e in mera chiave valutativa, non è una scelta vantaggiosa per due motivi:

- i dipendenti con alti livelli di performance si sentiranno scarsamente riconosciuti e rischieranno così di perdere la propria motivazione e, di conseguenza, diminuire il proprio rendimento;

- i “low performer” potranno perseverare nella loro condotta, anche non per malafede, ma perché spesso inconsapevoli delle loro aree di miglioramento, delle aspettative circa il loro ruolo e il lavoro da svolgere e dei problemi nel loro modo di lavorare o nei risultati ottenuti.

Alla luce di queste considerazioni, la gestione delle prestazioni è fondata principalmente sul meccanismo del feedback, sia esso positivo o di critica costruttiva: solo in questo modo si può passare dalla valutazione alla gestione delle prestazioni e questo può diventare uno strumento utile per motivare i dipendenti e supportarli nel miglioramento continuo delle loro performance.

 

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