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13 Marzo 2015

QUADRI A, QUADRI B, QUADRI C, QUADRI D: CHE FARE?

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Quadri A, Quadri B, Quadri C, Quadri D: che fare?

Secondo la giurisprudenza italiana, i Quadri sono dei prestatori di lavoro subordinato che, pur non appartenendo alla categoria dei Dirigenti, svolgono funzioni con carattere continuativo di rilevante importanza ai fini dello sviluppo e dell’attuazione degli obiettivi dell’impresa.

Nonostante la crisi occupazionale degli ultimi 4 anni che ha prodotto una riduzione della popolazione dirigenziale (- 2,5%), si è registrata  una crescita significativa di questa fetta di lavoratori pari a circa 40.000 unità

 

Questa situazione è forse riconducibile all’importanza crescente che ha assunto la categoria dei Quadri a partire dagli anni '80: essi rappresentano infatti l’anello di congiunzione tra chi gestisce le leve di comando e chi deve attuare le decisioni nel lavoro quotidiano (vedi anche indagine Manageritalia Quadri di Valore). In estrema sintesi, fanno le veci di un Dirigente, quando si tratta di decidere ed impartire le direttive, pur non essendo inquadrati come tali e con un costo inferiore.

 

La popolazione dei Quadri, numerosa e variegata, può essere suddivisa in 4 diverse categorie: Quadri A, Quadri B, Quadri C e Quadri D.

Quadri A: lavoratori con alte prestazioni e alto potenziale, destinati a diventare Dirigenti nel corso di pochi anni;

Quadri B: lavoratori con alte prestazioni ed equiparabili in tutto ai Dirigenti, ma non destinati a passare mai a questa qualifica;

Quadri C: giovani neo promossi con alto potenziale, confluiranno in una delle due categorie precedenti a seconda del loro sviluppo personale e professionale e del contesto in cui sono inseriti;

Quadri D: lavoratori con professionalità obsoleta rispetto alle evoluzioni del contesto organizzativo, dovrebbero trovarsi in un inquadramento inferiore.

Ciascuna di queste categoria richiede una diversa strategia di gestione e sviluppo.

 

Come gestire i Quadri A e C

Sui Quadri A l’azienda ha già investito molto, in quanto suoi futuri vertici; i Quadri C invece dovrebbero essere dipendenti molto motivati grazie alla recente promozione. Tuttavia queste due categorie sono esposte a rischi simili, riguardanti soprattutto un progressivo calo delle prestazioni che li potrebbe portare all’interno della categoria D.

Per questo motivo le due leve principali da utilizzare con i Quadri A e C sono i pacchetti di total reward, concepiti in ottica di retention, e tutte le azioni finalizzate a mantenere alta la loro motivazione e spinta propulsiva. Un’efficace strategia potrebbe prevedere anche lo sviluppo di progetti di coaching individuale e/o cantieri di sviluppo per gruppi omogenei di dipendenti.

 

Come gestire i Quadri B

I Quadri di tipo B sono persone il cui ruolo è caratterizzato da alto contenuto tecnico o professionale, che traggono soddisfazione dal lavoro svolto e dalla felice combinazione ruolo/persona; hanno elevati livelli di produttività, ma sono di norma difficilmente re-impiegabili in altri contesti. I rischi da gestire sono molteplici: una probabile perdita di motivazione nel lungo periodo a causa della mancata crescita, una tendenza ad identificarsi più con il “mestiere” più che con l’azienda e progressiva obsolescenza professionale che li proietterebbe nella categoria D.

Per questa ragione, la vera sfida per le imprese è di riuscire a far sì che questi Quadri siano costantemente persone soddisfatte, motivate e coinvolte e di conseguenza “allineate” con l’azienda. Il raggiungimento di queste condizioni fa infatti sì che le persone capiscano sempre cosa serve all’impresa per avere successo e quindi partecipino attivamente alla buona riuscita del business.

In questo caso le aziende hanno a disposizione diverse strategie da implementare:

Monitorare attentamente il livello di engagement;
- Anticipare il rischio di obsolescenza professionale attraverso un’attenta mappatura del livello di employability;
- Includere in progetti ad hoc per valorizzarne il know-how;
- Attivare piani di Continuous learning;
Aumentare la loro visibilità professionale in azienda o all’esterno all’organizzazione;
Valorizzare il loro bagaglio di esperienza attraverso il trasferimento di know-how e Service alla carriera dei colleghi più giovani;
- Implementare delle politiche retributive tese a rendere sostenibile il costo del lavoro nel medio-lungo termine (reversal reward).

 

Come gestire i quadri D

La professionalità di questi lavoratori non è più coerente con i fabbisogni dell’organizzazione e per questo ricoprono ruoli che richiederebbero un inquadramento e un costo del lavoro meno oneroso. E’ probabile che il loro livello di motivazione ed engagement sia piuttosto basso e dunque rappresentano un “fardello” difficilmente sopportabile nell’ambiente competitivo attuale.

Anche in questo caso le aziende possono scegliere tra diverse opzioni per risolvere il problema:

- Servizi di riorientamento motivazionale;
- Servizi di riorientamento professionale;
Re-employment/inplacement;
- Servizi di outplacement;
Supporto all’imprenditorialità esterna all’impresa.

Purtroppo le aziende sono abituate a gestire in modo reattivo i quadri di tipo D ricorrendo a forme di gestione delle uscite tradizionali: mobilità, prepensionamenti, incentivi all’uscita, ecc.

Al contrario sarebbe meglio un approccio proattivo, volto a contenere il più possibile il numero di Quadri D mediante la mappatura e il monitoraggio della forza lavoro e l’attuazione di strategie con lo scopo di prevenire il rischio di obsolescenza professionale.

 

In conclusione, nella gestione della propria forza lavoro le aziende dovrebbero evitare alcuni comportamenti dannosi e controproducenti:

- Non considerare una priorità le azioni e le iniziative basate sulle persone;
- Supporre che il solo fatto di avere un posto di lavoro sia sufficiente per essere un dipendente soddisfatto, motivato e allineato;
- Trascurare fattori quali l’empatia e l’attenzione ai bisogni motivazionali dei dipendenti;
- Non tenere in considerazione, quando si imposta il sistema di valutazione e ricompensa per i manager, la loro capacità di gestire la soddisfazione, la motivazione e l’engagement delle risorse di loro responsabilità.

 

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